華為觀后感
2024-04-24 華為觀后感
華為觀后感九篇。
?觀后感，就是在看完作品后，總結自己的感受，記錄下來的文字，看完電影寫一篇觀后感也是一種鍛煉，如何真切的表達作品名里的感悟呢？編輯帶來了一篇很不錯的關于“華為觀后感”的文章值得一讀，請認真分析本文中的內容！
華為觀后感 篇1
1、重在參與，敢于向自己挑戰
任正非告誡員工，不管你在一件事上是否成功，都要找到自己的感覺。只要你參與并與之抗爭，你就是成功的。贏家和輸家的數量是不確定的。你敢打七分。
2、重視向別人學習，取長補短
任正非曾經說過，要積極吸收他人的優勢，指出合作伙伴的不足。當有人指出你的缺點并批評他們時，他們實際上是在幫助你并希望你有所進步。如果你放棄這種幫助，那就太糟糕了。
3、要善于歸納總結
任正非與員工座談時說：“現在給你一把絲線，你是不能把魚給抓住的。你一定要將這把絲線結成網，這種網就有一個個網點?！?/p>
人生就是通過不斷的總結形成一個網絡。如果你不善于總結，就會像猴子掰玉米一樣一個接一個地丟，一點也得不到。大家平時要多記筆記、寫總結，不想進步的人肯定就不會這么做。
不進步還不安分，牢騷怪話滿腹，這樣的人我們不接受。如果你不善于歸納總結，你就不能前進。
人的歷史是從必然王國到自由王國的歷史。如果沒有平時的歸納總結，形成這樣的思維網絡，就無法解決任何時候出現的問題。不歸納你就不能前進，不前進你就不能上臺階。
人們一步步前進。你只需要一步一步前進。幾年后回顧和總結，你回發現你已經向前邁出了一大步。
4、實事求是地做職業生涯設計
強調員工要“愛一行，干一行”，你不愛就別干。同時“愛一行，干一行”也要實事求是，要結合自己的專長和專業設計自己的職業生涯。
員工進行了實事求是的自我職業生涯設計之后，就要用設計的目標去嚴格地要求和約束自己，使自己朝著目標走。例如，如果你想成為一個**在你的設計，你必須使用**標準，嚴格要求自己，并注意你的言行。否則人言可畏，禁不起人家的攻擊、揭底，自己是很苦的。
5、培養專家，不要“萬能將軍”
要求每一個人要對自己從事的一行熱愛、精通、超越，在條件許可、有充沛精力的情況下，可以多了解一些與工作相關的周邊的其他業務的運作狀況與技能。華為強調，不能提拔沒有基層工作經驗的人。教育只是選拔干部的參考因素，主要是根據實際人才。華為希望員工能夠熱愛一線、一心一意、一心一意。
君不見用戶板測試組，持之以恒數年如一日盯在一塊板上，已產生了巨大的成績。在這個時代，我們需要的是專家，而不是通才。焊接專家、插件專家、電纜與框家組裝專家、包裝專家、貨運專家、倉庫專家、打字專家等專家聯合起來，是一支非常有效的聯合兵團。
試想一個炮兵團，人人都是全面手，軟件會搞一點，網絡也會一點，芯片也懂設計，財務還明白，成本糊里糊涂地能說一通，就是“炮”打不準，全團都是這樣高學歷的人才，什么都懂，就是沒人打得準“炮”，上“戰場”這個團有什么戰斗力，非垮不可。如果真充滿了這種“萬能將軍”，華為非垮不可。
6、要寬容好心犯錯的員工
任正非認為，員工是在錯誤中成長的。對于因缺乏經驗而犯錯的員工，應該寬容并鼓勵他們改進工作。
思想不經磨煉就容易鈍化。那種善于動腦筋的人，就越來越聰明。他們可能會犯一些小錯誤。各級領導要區分是為了改進工作而犯的錯誤，還是由于責任心不強而犯的錯誤？
對于前者，我們應該仁慈。華為鼓勵員工改進工作。（1996年）
7、員工要熱愛工作
希望員工把工作當成一種愛，一種奉獻的動力，一種難得的機遇和挑戰，應該珍惜。無論大小，每個員工都應該認真做好每一件事。大家目光要遠大，胸懷要開闊，要富有責任心，不計較個人的得失。
只有全身心地投入、潛心鉆研，才會成就自己。只要人們喜歡它，他們最終就會認識到它。在嚴格和大量的實踐中，他們會看到缺陷，并取得新的突破。沒有實踐的創造發明越來越難。
長期不懈的實踐終將創造奇跡，這是歷史和規律從量變到質變的啟示。我們必須有所作為，一切有志于獻身事業的人，都應義無反顧地勇往直前，不管兩旁的鮮花與荊棘。（1997年
8、員工應從小事開始關心他人
培養員工從小事開始關心他人。華為要求員工尊重父母，幫助弟弟妹妹，對親人負責。在此基礎上，關愛他人，支持希望工程、貧困生、燭光計劃，平時關心身邊的同事和困難群眾。
鼓勵員工把本職工作做好，本職工作做好了，公司發展了，對國家的貢獻就變大了。
9、對基層員工注重專長培養
華為對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡“愛一行，干一行；干一行，專一行”?！皭垡恍小钡幕A是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續這一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
“去年我們動員了兩百多個碩士到售后服務系統去鍛煉，是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網絡營銷專家和技術專家應該從現場工程師中挑選；此外，來現場的人的機會和待遇可能會更好。一年后，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下做了維修專家。
他們有實踐經驗，在各個崗位上都取得了長足的進步，推動新員工進入這個周期。這種技術、商業和管理的循環給基層帶來了好東西?！保?998年
10、提倡“干一行，愛一行”
華為允許員工正確選擇工作，但不鼓勵員工頻繁跳槽。鼓勵員工“干一行，愛一行”，在干的過程中逐步產生興趣，最終成長為專家。
公司允許員工有機會選擇崗位，但首先要在工作中服從分配，盡快跑進去，讓思想火花在自己的工作中迸發，慢慢愛上這份工作。如果發現很不合適，還有調換機會。但萬不可這山望著那山高，結果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。
“干一行，愛一行；愛一行，干一行”是相對的，不能無限地亂愛下去，也不能無限制地調換崗位。（1999年）
11、由“抬石頭”變成“修教堂”
華為要求員工了解公司的奮斗大目標，要以企業發展大目標來牽引日常工作，這樣工作的意義不同了，工作的質量也更高了。
“我曾經給市場部的人講過一個故事：五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：‘你們在干什么？
’一個青年告訴他：‘我在抬石頭’。另外一個青年則說：
‘我在修教堂?！迨赀^去以后，大家回過頭來看一看，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學家。這個故事誰告訴我的呢？
是一個朋友到我們公司訪問的時候，他跟我談到這個故事。他講華為公司現在每天都在‘修教堂’，為什么？我們瞄準了一個發展大目標，做的事情是天天在‘抬石頭’，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。
所以，我們每天都在“修教堂”，五十年后你們可能就修成了，大家都能成為哲學家、企業家，或成為一個很好的管理者和專家。大家想想，在公司里你的工作總目標是修教堂，而你的人生目標不是也在變化嗎？”（1999年）
12、員工要長期堅持自我批判
任正非認為，青年人要長期具有自我批判精神。一個人只有堅持自我批判，才能不斷進步。在公司內部，一定要打掉好面子的思想。
“大多數人走上工作崗位后會變成小心眼的人，如果你們的那種小心眼不克服掉，對華為公司的發展不僅不是動力，反而可能是絆腳石，不僅不能使公司壯大，反而會削弱公司的競爭力。真正能使華為公司更快、更好發展的就是依靠每個員工開放自己，要加強對自我的批判。
我唯一的優點是自己有錯能改，沒有面子觀，這樣的人以后也容易找，所以**并沒有什么難。千萬不可以把一個人神化，否則就是扭曲華為的價值創造體系，公司就會垮掉。因為，員工認為自己在創造價值，積極性就會很高，如果員工認為只是某一個人在創造價值，積極性就會喪失。
”（1999年）
13、不要有打工仔心態
希望員工不要認為“這公司跟我沒關系，我就是個打工的”。如果總以這種“打工仔”觀念來想問題，就沒有跟公司建立起一種生死與共的命運觀念。華為號召員工學***那種一絲不茍、踏踏實實的實干精神
14、加強自我培訓，超越自我
接受培訓是要的，但自我培訓更重要。要真正想成為一個高級人員，就要自己培訓自己，只有自我培訓才能實現超越。人生苦短，青春寶貴，不要蹉跎了歲月。
夢想成大事，就一定要有“頭懸梁、錐刺股”的精神。任何時間、任何地點都有自我培訓的機會。要開放自己，廣泛地吸收別人的營養，珍惜時間、珍惜機會，找到你自己的人生切入點，加強自我培訓，超越自我。
技術培訓主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓，培訓無處不在、無時不有。成功者都主要靠自己努力學習，成為有效的學習者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學***自己的水平。
（1999年）
在一次與員工談話中，任正非提到了自己是如何爭分奪秒地自我學***：“我不知道你一天學***個小時，你能否拿一個你一天的作業時間表給我看看？我可以告訴你，我是怎么學習的，如果是坐兩個半小時到北京的飛機，我至少是看兩個小時的書。
我這一輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌，因此我才有進步?！保?000年）
15、給敬業的員工更多的機會
認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗的員工，是事業可持續成長的內在要求。
華為希望每一個員工都要立足本職，有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。要給那些敬業的員工更多的成長和發展機會。
“我們要創造更多的機會，給那些嚴于律己、寬以待人、對工作高度投入、追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。只有高度的投入，高度的敬業，才會看破‘紅塵’，找到改進的機會，才能找到自身的發展。敢于堅持真理，敢于講真話，敢于自我批判，在沒有深刻認識事物的時候不亂發言，不嘩眾取寵的員工是我們事業的希望。
”（1999年）
16、茶壺里倒不出的餃子等于沒餃子
華為不以學歷、知識作為確定收入的標準，而是以貢獻和業績評定薪酬。有知識沒業績就好比茶壺里有餃子但是沒倒出來，沒倒出來就等于實際上沒有餃子。
“我認為，一個人文憑如何并不重要，一個人要努力提高自己的基礎知識和技能，這很重要。擁有學歷的人他們曾受到很好的基礎訓練，容易吸收新的技術與管理。但是，有知識的人不一定有很好的技能。
我們要以貢獻來評價薪酬。如果這個人很有學問，‘里面裝了很多餃子，倒不出來，倒不出來就等于實際上沒有餃子’。
企業不是按一個人的知識來確定收入，而是以他擁有知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個干部時，不要考慮他的標記，不能按他的知識來使用，我們必須要按照承擔責任、他的能力、他的貢獻等素質來考核干部。”
華為觀后感 篇2
201204140117冷曉衛物流管理一級
愛立信全球總裁兼ceo衛翰思先生說：“我們很尊敬華為這樣的對手。”
3***總裁布魯斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事?！?/p>
英國《經濟學家》認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難。”
美國《時代周刊》驚呼：“這家公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為最危險的競爭對手······ ”
直到今天，當《華爾街**》記者向思科系統公司ceo約翰·錢伯斯提出“在所有的公司中哪一家讓你最擔心？”時，錢伯斯毫不遲疑地回答：“這個問題很簡單，25年前我就知道我們最強勁的競爭對手將會來自中國，現在來說，那就是華為。
”其中或許有溢美之詞，但在中國，還從沒有一家企業能像華為這樣，令歐洲人、美國人為之脫帽，讓其國際競爭者心生敬畏。2010年，華為進入《財富》世界500強，排名第397位，是中國進入該排行榜的唯一一家民營企業；在全球通信行業，華為排名第二，銷售額僅比第一大公司愛立信（ericsson）少28億美元。
為什么會是華為？在改革開放的30年中，我們聽到和看到了太多關于中國民營企業興衰成敗的故事。一部商史，乃一部血淚史。
為什么華為成功了——超越了中國和西方許多同行，在世界上排名第二？目前，華為有15萬名員工，其中大部分是知識分子。15萬人的個人意愿如何統一？他們的能力和潛力是如何迸發出來的？
還有，華為人的精神領袖任正非僅僅擁有1.42%的股權，他的個人權威又是如何樹立起來的，并且20多年始終如一？
通過對本書的閱讀研究了解到華為的成功靠的就是哲學和制度的力量。華為的管理哲學提煉出來大致有這幾點：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀，以及開放、妥協、灰度的管理哲學。
“以客戶為中心”并非華為的獨特創造，而是一種普世的商業價值觀。對于企業來說，**要向它收稅，員工向它要薪酬，**商向它要貨款，只有一個傻傻的客戶為企業送錢。但顧客不是給予者。他有選擇的權利。他只為那些真誠提供高質量、低成本產品和服務的企業買單。
所以以客戶為中心永遠沒錯。因此，管理大師德魯克將企業定義為：創造顧客。
華為的驚人之處在于它從來沒有喪失過常識，他認為華為命中注定是為客戶而存在，除了客戶，華為就沒有存在的任何理由。他寧愿錯過一個能帶來很多錢的投資者，也不愿錯過一個客戶。英國蘭開斯特大學（lancaster university）的一位教授曾評論說，華為只是走在世界上一些曾經輝煌的公司的道路上。
這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的，也是不停奮斗的，但達到頂峰后它們開始變的固步自封，聽不進客戶的意見，于是就衰落了。這給了華為很大的警醒，使它們清醒的認識到只有以客戶的價值觀為準則才可以持續存活。
生命不息，奮斗不止?！罢l能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人面前?！眰€人的成長、企業的發展無不都反復驗證著這一邏輯。
華為人總是相信天上不會有餡餅。2006年任正非回顧華為19年的創業史說道“華為沒有背景，也不擁有稀缺資源，更沒有什么可依賴的，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生我們還有什么？至多，我們應該努力縮短與競爭對手的差距。
公司高層管理團隊和全體員工共同努力，打造了今天的華為?！比A為在夾縫中求得生存，建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切的捕捉機會，夸張產品和市場。堅持以奮斗者為本的文化，以責任與貢獻評價人，“不能讓雷鋒穿破襪子”、“不能讓焦裕祿累出肝病”。
華為的管理者最擔心的事華為小有成就后組織的狼性精神、奮斗精神消失了，他們深知成功與繁榮的背后不滿了陷阱。今天的歐洲經濟和社會危機不是源于幾十年來歐洲的舒適、懶惰和過度福利嗎？這是華為沒有上市的重要原因之一。
開放、妥協、灰色是華為文化的精髓，也是華為的領袖風范。一種不開放的文化不會試圖吸收他人的優勢，會逐漸被邊緣化，沒有出路；一個不對外開放的組織遲早會變成一條河。任何一個自我封閉的組織都不會有成長和動力。
過去的華為就是一個“黑寡婦”的形象，與外界合作并不順暢。任正非意識到，這只會帶來越來越多的敵人，而不是盟友。對于開放問題受李冰父子修建都江堰的啟發，得出“深淘灘，低作堰”。
“深淘灘”即強化管理，挖掘潛力。“低作堰”即不到處建攔水壩，與利益相關者分享利潤形成同盟。任正非多次表示，我們要向美國先進事物學習，才能超越美國同行。
美國大地孕育了喬布斯和比爾蓋茨這樣的人。我們應該向這些國家學習。他的“鮮花一定要插在牛糞上”的戰略、用很多年的時間消滅工程師文化等都是在開放過程中的成功事件。
在前進的道路上，隨著時間和空間的變化，必要的妥協是非常重要的。任正非最欣賞的領袖是拉賓。拉賓以土地換和平，必要時妥協，保持清醒理性的頭腦，保持弱者的姿態。
任正非一直講低調，華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉，砸了別人的飯碗不得不低調，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的心，這就是一種妥協。華為的決策體系中充滿了爭吵和妥協，通過爭吵和妥協，華為集中了大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成功之道，只有寬容才能團結大多數人，明晰認知方向，只有妥協才能減少前進路上的對抗因子，使企業堅定不移的走下去。
任正非對人性管理有著大規模的把握。他認為人性是灰色的。任何黑或白的觀點都容易蠱惑人，所以我們需要一個灰色的觀點。黑白之間的灰度級很難掌握，這是領導者和指導者的水平。
在現實中，中國人是非常極端的，無論是公共組織還是企業組織的運作都是走向極端的。一個組織如果走上極端，再回歸灰度是很難的，其實黑和白是最容易走的，兩條路非此即彼，沖向一端即可。有黑的和白的。把黑白思想結合起來形成合力可能是最困難的。
一切事物都有對立統一的兩面。灰色管理是我們的生活技能。在華為的管理實踐中，灰階無處不在。他們尊重員工，但也強調集體斗爭。（dM566.cOm 66職場網）
在我們眼中，華為是成功的，但是，任正非在對華為發展的自我評估中說道“華為沒有成功，只是在成長”，他和比爾·蓋茨一樣常常居安思危。比爾·蓋茨的“微軟距離破產永遠只有18個月”，成就著大公司“大而不倒”的奇跡，任正非同樣如此?！?0多年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。
也許是這樣才存活了10年。失敗的日子肯定會到來，每個人都應該準備好迎接它。 這是我不可動搖的觀點，這是歷史規律。”他始終不敢掉以輕心，始終在提防任何可能的風險和潛在的對手。
也許對于追求卓越的華為人來說，他們夢想著永遠的道路，不斷追趕，不斷超越一個又一個新的目標。作為中國國際化高科技企業的領導者，華為成功的標桿意義不在于上千億的年銷售收入和進入世界500強企業，而在于華為探索出有中國特色又與國際接軌的商業模式、經營模式、內在機制和管理體系，實現國外先進管理體系的中國化。帶著欽佩和感動讀完這本書，華為在發展過程中不畏強敵、敢于拼搏、驚心動魄、跌宕起伏的感人故事一直鼓舞著我，任正非的身上有太多值得我們學習的東西。
華為觀后感 篇3
華為讀后感怎么寫？以下是我們給你的范文格式參考。
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。
通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。
華為觀后感 篇4
這樣學華為——讀《華為你學不會》有感
2016年5月25日，華為公司宣布，在美國加州和中國深圳同時提起對三星公司的知識產權訴訟，要求三星公司就其知識產權侵權行為對華為進行賠償。而對于此次華為對三星的訴訟，業內更多聯想到華為終端ceo余承東關于超越三星蘋果的說法。因此，**表示，此次訴訟可以說是華為打響了超越三星的第一槍。
這讓我對華為很好奇。是什么使華為迅速發展？為什么大家都說華為你學不會？那華為應該怎么學？
帶著這些問題我翻開了《華為你學不會》。
本書從“組織方式”“戰略定力”“領導體制”“管理科學”以及組織群體執行任務的“工作方法”這五個相互聯系、相互支持但又相對獨立的領域來研究華為的管理系統。其中，在戰略管理中的“聚焦客戶”篇讓我印象尤為深刻。
首先，書中將“聚焦客戶”篇放在戰略定力中，足見華為整個企業對于客戶的重視?！耙钥蛻魹橹行摹边@句口號其實可以普遍存在于各行各業的企業價值觀中，但是華為卻沒有將這句話流于一句口號而已，而是將自己置身于客戶價值鏈中，僅僅作為客戶價值鏈上的一環而已。華為明白，只有以客戶為中心，推動企業發展，企業才有機會和長遠發展的可能。因此，任正非會多次強調：
以顧客為中心是企業的核心。只有讓顧客滿意，企業才能發展。
華為告訴我們要做到以客戶為中心，就是要以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司一切行為都以客戶的滿意度作為評價依據。首先要有專業的服務水準來保證為客戶服務到位的基礎，其次是多注意服務細節，不將“以客戶滿意度開展工作”停留在嘴邊，而是關注每一個服務細節，讓小事及瑣事也能體現一個企業的專業。只有將“客戶滿意”的服務原則通過我們自身的行動傳達給客戶，客戶才能更信任我們。
如果說為客戶創造價值是華為的基礎服務，那么為客戶創造價值則是華為為客戶提供的，因為華為知道只有客戶的成功，自己才有機會得到更豐厚的回報，力求提升客戶的競爭力和贏利能力，以達到與客戶雙贏的局面。
為了保持企業服務與業務雙領先，華為實行了的“三統一”服務體系：一是統一服務規范。只有規范服務流程，才能保證無論何時何地與人共事，服務質量和服務水平的一致性。
二是統一服務接入。華為與合作伙伴共同組建了800服務**團隊。當客戶有需求時，華為人可以做出回應。三是統一服務監控，華為成立專門的質量監控部門，對所有服務進行監控并逐一回訪客戶，以使客戶的需求得到長期、有效的保證。
作為房地產行業領先的龍湖早在2014年便啟動了龍湖社區生活app，無論是社區app、微信還是其他與互聯網相結合的形式，其根本都是為了給客戶提供更好的服務，對于龍湖的該項舉措，業內人士就指出，如果說龍湖以前是靠優質的物業服務，為業主創造了優質的生活品質，從而提高了業主的忠誠度，并提高二次購買的機會；那么龍湖社區app的推出，則將使得龍湖從傳統的地產開發和運營，向社區生活服務商的角色轉變，也就是說，龍湖通過它所打造的生活服務平臺，整合各種優質社會資源，不但為業主、同時也能為社會提供更多的生活服務。正如龍湖地產流程與信息管理部總經理萬國鋒說的，“終以客戶的為中心，以客為尊，注重客戶的消費體驗，更好的服務業主，這是龍湖一直在追求的目標，這也是龍湖能在行業中保持領跑地位的關鍵?！?/p>
無論是華為還是龍湖都在告訴我們，全員樹立以“以客戶為中心”的服務理念并付諸于服務全過程、完善規范的客戶服務體系（包括以客戶服務為中心的考核導向）以及高效優質的專業服務，是企業保持基業長青的核心，是一種成功的企業管理模式，值得我們學習和借鑒。
華為觀后感 篇5
從民營企業到資本企業的蛻變
有一千個讀者，有一千個哈姆雷特。每個人對一個角色和一本書都有不同的理解。我的閱歷尚淺，對這本書的感悟未及作者所長，只是粗略讀懂這本書的表面含義。有哪些感受不全的地方，還請諒解。
縱觀這本書三遍，給我最大的感受是資本的力量。眾所周知，這幾年我國民營企業融資難。本書全面揭示了華為資本運營的內幕，是我們今后解決融資問題的學習標桿。
在讀這本書之前，我首先了解了華為這個公司。華為是一家一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位。很龐大的一個企業，也是中國四大通信設備企業之一。
對中國經濟行業稍有了解的人都知道華為是一家公司。了解了華為這個企業之后，我對華為的掌門人任正非非常好奇，進而百度了一下任正非這位中國通信行業的大佬，他的簡介很簡單：畢業于重慶大學暖通專業，1974年應征入伍加入工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長，無軍銜。
1983年轉業到深圳南海石油物流服務基地。他的工作不順利。1987年，他籌集了2.1萬元人民幣成立華為。1988年任華為總裁，此后一直在工作。從他的簡歷來看，他并沒有成為中國富豪榜上的地一名。他并沒有像王健林、潘石屹、王石這樣的房地產大亨在每一個言行上引領中國經濟潮流。但是這個用21，000元創業的人讓華為這個如同他孩子般的公司在2008胡潤中國品牌榜”，排12位。
2008胡潤民營品牌榜”，華為排第三位。是的，他沒有讓華為成為自己的聚寶盆，而是讓華為成為華為人的搖錢樹！
讀了華為和任正非的背景，我更容易理解這本書。首先我關注的是任正非的軍人背景。他的軍人背景促使華為很多項管理中溫情卻不是規矩。
甚至華為公司有自己的《華為基本法》，對華為的每一項都有華為式的規定。例如在銷售這一項《華為基本法規定》：戰略市場的爭奪和具有巨大潛力市場的開發，是市場營銷的重點。
既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴張，又要努力推動成熟產品在傳統市場和新興市場的擴張，形成絕對的市場支配地位。
《華為基本法》第三十六條規定：我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開放資本，控制資本成本，加快資本周轉，逐步形成支持公司長遠發展需要的融資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。
華為還有很多類似的規定。正是這部基本法支持了華為基本員工的工作方式。任正非的軍旅背景還體現在他對顧客的奢侈和對自己的吝嗇。華為公司曾經提出過：
鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入要不惜成本。但任正非在與自己打交道時，卻能省錢。他的員工買了55美元的運動鞋。任正非說，他不能穿幾次，買了35美元的運動鞋。這也是華為后來廣泛實施的節流政策。
一個公司有了這樣的領導人，怎么能不強大。華為公司的強大還體現在競合這一理念上。這是一個以競爭與合作為主題的時代。競爭與合作已成為公認的強者生存法則。合作與競爭是矛盾的，也是一樣的。
商場上，沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人。華為一次次的和其他公司合作，讓華為賺的盆滿缽滿。更通過與境外企業組建合資公司，進入不同領域。
這也讓華為從一個小公司逐漸成為民營企業巨頭。華為的許多想法都是我們的學習基準。華為的老員工持股較多，所以即使不工作，也會有很多分紅，這就導致了華為整體的積極性，尤其是新員工。因此，華為斥資10億元，動用7000人辭職重組。
工作八年之上的員工全部辭職重新競聘上崗。我欽佩資本購買技術的想法。任正非對知識產權的熱愛和尊重超乎想象。所以后來華為的成就都是建立在擁有這些知識產權的基礎上的。
而華為的知識產權也不全是靠買來的，更多的是自主研發和拿來主義。對我來說，企業的知識產權決定著企業的命運。如今，許多瀕臨破產的企業由于擁有知識產權，可以賣個好價錢。最后，華為的財務管理也是我們借鑒學習的好榜樣。
任正非曾經說過，公司的穩健發展離不開“一個中心，兩個基本點”：基本點之一——開元，經營創收：基本點之二——節流，控制成本；而中心就是財務管理。
由此可見，財務管理的重要性！華為在財務管理方面的努力超乎想象。它以普華永道（pwc）和四大公司畢馬威（kpmg）為財務人員，以ibm的財務團隊為指導，最終形成了自己獨特的財務管理風格。
以上都是我從這本書中學到的。以下是我從這本書中提取的一些想法。
1.中國古代思想家荀子說：“假輿馬者，非利足也，而致千里：
假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。在商場和企業管理上用得比較多的就是人們常說的手段之一——互補性資本合作。
2。員工持股的目的時實現利益共同體和知識資本化。職工既是投資者又是勞動者，實行工會與職工資本相結合。
三。擁有和掌握核心技術是企業生存和發展的根本。
四。沒有華為，中興就不可能一直保持活力，沒有這個中心，華為就不會發展得這么快。
5個。幾乎所有的企業都經歷了從初期建設到發展的粗放式成長和粗放式管理階段。
6.華為要改變原有模式，一要有理念，全院上下都一致的理念；二是必須有信息技術工具來解決；三要有成文的規章制度來保障，再就是執行的事了！
在看《資本華為》這本書的時候，我越讀越覺得自己渺小，首先自己的領域知識太淺薄，有很多專業名詞讀不懂，其次是越讀書越覺得自己應該多讀書，多學習，才能讓自己多了解經濟和資本，這也是未來的發展趨勢。最后，我想用高爾基的一句名言來總結一下我最近的閱讀經歷：愛書，會讓你的生活變得輕松：
它將幫助你以友好的方式理解復雜的思想、情感和事件：它將教會你尊重他人和你自己：它將以熱愛世界和人類的情感激發智慧和靈魂！
華為觀后感 篇6
本文是對關于華為的真相的一篇讀后感。目前，在國際上華為受到了很多批評和指責，針對這些譴責，華為也進行了辟謠和回應。然而很多人對華為還是存在著疑慮和誤解，因此，需要我們更深入的了解華為，以求尋找到真相。
作為一家中國科技公司，華為一直都被視作中國的驕傲和希望。然而，近年來華為卻遭遇了許多困難，包括各種各樣的政治和經濟壓力。一方面，各國政府普遍提高對華為的警惕，同時企圖將華為排擠在5G技術的領域外；另一方面，華為還面臨一些與其性質和經營模式有關的質疑和指責。針對這些問題，許多人對華為心存疑慮。因此，這里需要我們進一步去了解華為，以求尋找到真相。
首先，華為的興起離不開其出色的科技實力和先進的技術。華為作為一家中國公司，在移動通信和互聯網技術領域走在了世界前列。這些技術有時非常先進且獨特，往往讓人難以想象，比如華為的5G技術。華為的技術實力是這家公司得以站在世界舞臺上的基礎。
其次，華為的經營理念不僅體現了其創造價值的精神，也體現了其依法經營的基本原則。華為的經營理念是“服務客戶、艱苦奮斗、誠信守法、責任擔當”，從這個理念來看，華為不僅要求自己為客戶提供服務，而且要求自己通過艱苦奮斗和高效工作達到客戶滿意，并在經營方面遵守誠信守法、擔當責任。這種理念的體現使得華為在全球范圍內獲得了廣泛的好評。
再次，針對華為所面臨的質疑，華為官方已經進行了很多的回應和辟謠，明確表示沒有違反任何法律和規定。華為在回應中提出了一些實際證據來證明質疑和指責是不正確的。如華為表示愿意接受任何有關其產品和技術的獨立認證。這些回應和證據都說明了華為的商業行為是合規的。
最后，華為在對全球的貢獻上，無論是在技術領域還是在社會責任上，都是值得我們稱贊和肯定的。華為在技術方面的成就不僅為中國在世界舞臺上帶來了榮耀，在幫助一個國家的信息化進程上也發揮了重要作用。同時，在社會責任方面，華為也積極回饋社會，在教育和公益事業上做出了許多貢獻。
綜上所述，在了解華為的技術實力、經營理念、回應質疑和社會責任的基礎上，我們可以認識到華為在發展的道路上所面臨的壓力和挑戰，也可以從中找到華為的真相。華為是一家以技術為核心的，以實體為基礎的，以市場為導向，以金融為方式的公司。同時，華為的商業行為是合規的，華為有能力、有理由為客戶提供更好的產品和服務。因此，我們應該秉持著“以事實為準、以理性為基礎”的精神去面對華為的發展和指責，并更多地去了解華為，以求視野更加廣闊、態度更加理性。
華為觀后感 篇7
其次，要注意細節，不僅要做好，還要做好。偉大的建筑師密斯。凡。
德羅在談到他的成功奧妙時曾反復的強調：”細節的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節的疏忽會毀壞一個宏偉的規劃?！彼自捳f細節決定成敗，每一項工作都是有無數的細節組合起來的，要想把工作完成好，就必須不遺漏每一個細節。
這就要求我們做事不要馬虎，不僅要做自己認為重要的事，還要忽視自己認為不重要的事。就像我們做一份報表、寫一份方案，如果不仔細，那么數據可能有誤，得出的結論可能完全相反，方案可能空洞無力，實施困難。如果我們仔細核對每一項數據，報告數據將是真實和準確的；如果我們在落筆之前，做好事先的調研評估，那么我們的方案就有血有肉，實際可行，這樣才能既做了，又做好了。
再次，要合理安排時間，提高工作效率。要在有限的時間內高效地完成這項工作，我們需要提前做好總體規劃。許多人總是抱怨他們時間太少，工作太多，但他們很少思考為什么他們沒有時間。
事實上，當我們抱怨沒有時間時，我們已經不知不覺地讓時間溜走了。我們在工作中也難免會遇到精力不集中或者被打擾的情況，日本的專業數據統計顯示每天因打擾而產生的時間損失約為小時，按照8小時工作制算，這就占據了工作時間的%,那么如果避免或減少這些時間損失呢？華為提出了自己的時間管理原則——節奏原則。
確定自己的工作節奏，掌握工作節奏，可以有效減少外界干擾，集中精力完成工作。我們也應該學會把最重要的事情放在首位，這樣才能提高工作效率。
成功不是一朝一夕的事情，單位的發展也不是一蹴而就的，只有每個人都在自己的崗位上兢兢業業，在工作中點滴積累，才能厚積薄發，才能有力的推動單位不斷向前發展。
一休縱觀國內大多數企業的發展歷程，除了經歷過改革開放30多年的浮躁的市場拓展和粗放式的發展之外，真正用來打磨自己，修煉品質的企業很少。所以很多曾經的500強，今天早也沒了身影。
而今天，”中國制造”依然是加工廠和低端產品的代名詞，不用覺得偏激，也不用刺激我們那脆弱的民族自尊心，這就是現實。當我們看到許多在中國制造的外國產品時，請不要沾沾自喜。 只是因為國內勞動力便宜。今天中國的大多數企業，仍很難經受起風雨，在目前經濟轉型升級，調結構，促優化的市場發展大浪淘沙之下，企業必須通過改革粗放式的管理模式，尋求關鍵資源和關鍵業務上價值的最大化產出，以”全面管理”的視野來經營企業，才能帶領企業在新的經濟大潮下安度彼岸。
華為觀后感 篇8
通過閱讀《華為工作法》中的對自己的工作崗位負責、更聰明地進行工作以及及時做好自我反省三條讓我感觸頗深，其中的自我反省讓我受益良多，因為自我反省不只是在工作中，在自己的生活學習中都是有非常大的作用。
在及時做好自我反省中第一條記住自己曾經犯過的錯。每一次犯錯后，都會將自己的錯誤記錄下來，在下一次工作的時候進行查看，以此來警醒自己，這幾乎成為一個習慣。正因為如此，我們的工作才能夠做到精益求精，我們的生活才能不斷改善，我們學習才會不斷深刻。只有不斷的自我反省才能讓自己不斷進步，不要像網絡上那句“在哪跌倒就在哪躺會、休息會、趴一會”等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起來，堅決不能犯同樣的錯誤。
第二，留給自己一定的.思考時間。真的做事前先留給自己一點時間思考下你是否理解了，該如何做，怎么做才能更好。當然這個思考的時間肯定不能無上限的，跟任務確定思考的時間，然后再去做，有了思考做起來才會思路清晰，大方向不會出錯。有時間有目標制定好就全力以赴地去做，做到極致。就像我們康宇的企業精神：激情、榮耀、極致。
第三，失敗后不要找借口。這是最重要的一點，失敗就是失敗，沒有什么好推脫的。哪怕原定的計劃被不可抗因素破壞而失敗，俗話說上天跟你作對，但失敗了就要承認。不要說因為這因為那?？傊姓J失敗，再從失敗找失敗的原因，記錄這個原因，在下次做決定前回顧看下自己失敗的原因。一旦你為自己的失敗找了借口，下次失敗還會找借口去堵，到最后你的人生都是失敗的。
自我反省是我們掌控工作的重要方式，是我們升華自己的階梯，只有及時反省和檢查，才能夠有效避免走彎路，能夠有效減少犯錯的概率，還能夠在不斷地思考和摸索中尋找到更為高效的方法。把工作做到極致，生活得到改善提高，學習能力得到提高，成就人生。
華為的方法和態度，不僅適合企業，同樣適合一個人的生活，目標就是方向，有了目標我們的人生才會卯足力氣，充滿干勁！
華為觀后感 篇9
在中國，充滿神秘感的公司通常被認為存在問題，而且這些公司也會像預期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。
要理解中國企業的這一奇跡為什么會發生，就必須了解華為的領導者任正非，而神秘的任正非又是什么樣的人？他的執著和影響力從**來？以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。
實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的**商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。
對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展，以及華為的**人，這些經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的一份財富。
作者介紹了澳大利亞悉尼大學工商管理碩士、東北大學客座教授、美的學院特聘教授吳建國?，F任深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產品戰略規劃辦公室總經理助理、人力資源部副總裁、戰略合作部部長等職。
在此期間，我負責或參與了華為的人力資源管理改革項目、私募股權和上市準備項目等。
看完這本書，我看到了我們與華為的差距：
1.珍貴的逆境
很簡單的一些道理現在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學***往往比在順境中多的多，可是我們大多數人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承受痛苦，但往往是在這樣的痛苦中，我們得到了培養，我們自身的素質得到了提高，生活的體驗也得到了逐步升華。
試想如果我們的每一天都如太陽的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？
2.你為誰而戰？
華為在長效激勵方面，以mbo方式給80%以上的員工增配**，并采取3年鎖定的方式將員工和企業捆在一個戰壕里，以解決“為誰而戰”的問題。
看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業拼命工作，可是在短期、中期內如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態度，很少有歸屬感的體現，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰”？
在《華為的世界》這本書中，華為應該是被我們學習的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學***”的最大價值。
華為的世界讀后感（二）
看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的公司通常被認為存在問題，而且這些公司也會像預期的那樣**。華為似乎是唯一的例外。
要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執著和影響力從**來以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的**商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。
對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展以及華為的**人，這經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的。
此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向ibm等西方公司學習，實現對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。
從1998年8月，ibm全球服務部負責的it戰略與規劃項目啟動后，50位ibm顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還成立了管理工程部，與ibm項目組合作，共有300多人。業內人士估計，整個改革項目的成本不低于10億元。
這個期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了2002年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。
與人們對這個變革項目的抗拒而產生的心理成本相比，財務上的成本其實還是次要的?；ù髢r錢請的顧問來了，做導入培訓的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比ibm還要先進的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風浪，要在行進的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰。
而作為一個非凡的企業領袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關鍵時刻往往大放異彩：
“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，就是要消化現階段西方成熟的管理。ibm是一家有著80多年悠久歷史的公司，而華為目前還處在學生和課本的幼稚管理階段。
我們摸著石頭過河，但不想掉進河里?！?/p>
“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什么就去開流程處方，結果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白ibm是怎么做的，學***的先進經驗。我們通過了訓練和考試。即使他認為自己比ibm強，但如過考試不及格，他也會被解雇。
”“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到中國后是否可以換一點鞋，只有顧問有權換，我們沒有這樣的權力。創新一定要在理解的基礎上創新。
我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”
任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。
雖然，以國內標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。華為每年把銷售收入的10%投入研發，(但研發的效益僅僅是ibm的1/6。**在連鎖方面，華為的訂單及時交貨率僅為50%，而國際領先的公司為94%。
存貨周轉率為3.6次/年，國際領先公司為9.4次/年，訂單履行周期為20-25天，國際領先公司為10天。
從人均銷售額來看，華為的100萬元與國際領先企業的50萬美元也有很大不同。
