公司績效管理方案
公司績效管理方案。
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公司績效管理方案(篇1)
一、考核目的
貢獻，對取得良好業績和成績的員工進行激勵，合理、有效分配企業資源。
2、作為年終評優的主要依據。
3、推行干部年度工作總結，作為年薪制計發的主要依據。
二、適用范圍
總公司各部門、屬下各分公司全體員工。
三、指導原則
綜合考核、逐級考核的原則。
公平、公開的原則。
嚴謹控制、嚴肅對待的原則。
評優、獎勵、干部任用等多元化因素關聯的原則。
四、指導思想與考核方法
個人績效相結合。
核心才干考評法。
五、實施部門與職責
1、總裁室(總經理室)：考核決策機構，負責批準本考核方案，對組經理級及以上領導干部進行考核。
協調、監督與執行機構。
3、各部門：考核協助與執行機構。
六、考核對象
1、實施全員考核，上至總經理，下至普通員工均須參加年度考核。
2、截止xx年x月x日(含)試期已滿經批準已轉正的員工均為年度考核的對象。
七、考核周期幅度
xx年全年(1月~12月)，司齡不足一年的，按入職之日起執行考核。
八、考核方式
注：九大核心才干評分：本人自評(組經理及以上人員需寫明事實依據)后，交直接上級評分，再由上上級領導復審，以上上級領導的評分為準，但要求直接上級與上上級領導評分誤差不得超過±0.3分。
九、考核結果應用
1、采用AAA分段排行法，按照考評分高低順序進行排行，將排行范圍分為三類：排在前10%的員工核定為AAA類員工，前10%-20%的員工核定為AA類員工，其他80%的員工核定為A類員工。按照以下層級分別排行(總監及以上級別不作AAA排行)：
1)門店基層員工(營業員店助)
2)分店防損員
司機
4)收銀員
5)理貨員
6)店經理
7)總部主管及以下管理人員(部門內排行)
8)組經理(不含代理組經理)
注：對于AAA級員工可推薦作為年度評優個人獎候選人，在同等條件下優先研究入選;對于評分低于調職、辭退等處分。
2、考核結果與年終獎的關系
根據排行結果，組經理及以下級別按照以下系數確定年終獎的計發標準(基數N由總裁室根據當年運營情景和員工層級確定)，總監及以上級別計發標準由總裁室另行研究確定。
注：T為考核周期，入職滿1年按一年算，不滿從入職之日起算，以日為單位。
十、考核工作安排
1、培訓：x月x日10：00~12：00，人力資源部將組織考核前的相關培訓。
2、評分表提交時間安排：
門店：x月x日前提交到各區域經理(督導)處。
總部：x月x日前提交到各部門負責人處。
整體時間安排：x月x日前全部提交到人力資源部xxx處。
3、評分表填寫要求，詳見人力資源部下發有關注意事項。
十一、考核說明
1、x年x月x日還沒轉正的員工無需參加年度考核。
2、所有考評結果均須上報公司人力資源部審核備案。
公司績效管理方案(篇2)
一、考核目的
為保障生產設備的正常運行，提高設備的穩定性，提高維修人員工作積極主動性，全面提升技術管理水平和工作效率需要有效地界定，并與薪酬掛鉤，確保生產、指標穩定和設備產能，特制定本辦法。
二、考核對象
生產車間（制氣、制酸）所有維修人員。
三、考核辦法
1、采取月度考核形式。
2、月度考核采取評分制，根據得分結果與當月的績效工資掛鉤。
四、主要考核內容
1、每套系統產品產量達成考核：生產負責人確定三套系統的標準產量，生產班組填寫生產日報表，生產統計統計三套系統的每天實際產量，將實際產量和標準產量進行對比，核算每月機臺的平均產量達成率。
2、設備故障率的考核：在一定時間周期內，設備故障的維修時間反應設備的維修狀況和機修人員的技術水平。在月度內，單臺設備當月的故障時間作為設備故障率的考核內容。
產量指標、設備穩定，團隊的整體協同性。在月度內，整個團隊成員各項績效考核的平均值為整個團隊績效考核的依據。
五、考核權重
產量達成率，考核權重為30%；
2、工作技能主要考核機修工維修的設備故障率，考核權重為30%；
工作責任性、出勤率、工作積極性、協作精神。考核權重共占30%；
4、團隊的整體績效權重占10%。
六、考核組織
實施，對考核結果的審核、統計和歸檔；
車間負責人負責考核辦法的建立，工作業績、工作技能、工作態度的考核；
3、車間分管副主任負責機修工工作態度的考核評價。
七、考核實施及計算公式
產量達成率，根據產量達成率及考核細則給予評分。
產量達成率=Σ實際產量÷產量的標準產量。
2、設備故障率的考核根據當月的生產日報表上的維修記錄和和車間分管記錄與設備維修申請單，由生產統計匯總并提供考核依據。生產統計統計匯總出各臺設備的維修時間，并核算出當月單臺運行的天數，根據設備故障率及考核細則給予評分。
設備故障率=Σ[對應單臺設備故障維修時間÷當月單臺設備的運行時間]÷機臺數。
3、團隊的整體績效考核=Σ各被考核人其他各考核項的得分合計分÷考核人數×100%
。
薪酬結構：工資=工資標準×60%+當月考核工資+其他津貼。
八、考核程序
工作能力、執行力進行考核；生產車間設備負責人對其所管轄維修操作機臺的機修工進行工作態度考核；并于次月3日交至生產負責人；
2、次月五日生產負責人和設備負責人將考核表交至廠部主要負責人進行審核并匯總考核結果作為發放績效考核工資的依據。
技術等級晉級、崗位調整及員工參加培訓的依據。
公司績效管理方案(篇3)
一、目的
為順利開展20xx年度績效考核工作，完善員工的考核與評價程序，及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，提高員工積極性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度績效考核推行的思路和方法
上一年度公司績效考核制度實行扣分制，拿出工資的20%作為績效工資按照制定的細則績效扣分，每扣1分，績效工資就相應下浮一部分。這種考核方式存在諸多弊端使得績效工作的展開遇到很多困難：做的差了績效扣罰而做得好了沒有相應的獎勵，起不到促進員工積極向上提高員工工作效率的作用；績效占工資比例太低，不能引起員工及部門領導重視，有些部門不去考核員工造成一潭死水的局面。
20xx年度績效考核工作重點是加大績效考核執行力度，增強領導及員工對績效考核的重視；結合2月份公司下發《關于20xx年員工日常工作績效考核規則的規定》（以下簡稱《規定》）制定新的考核細則，根據員工日常工作表現對表現較差員工進行績效扣罰，表現突出員工給予獎勵，打破以往許多部門考核過程中無工資浮動的一潭死水局面，切實將績效與薪資相結合，遵循客觀、公正、溝通、獎懲結合的原則，做到獎罰分明、有理有據。
1、各部門依據《規定》，制定符合部門實際的20xx年度考核細則，所有獎勵、扣罰項目必須清楚詳細、能夠量化；
2、生產部門繼續使用扣分考核制，嚴格按照新制定細則對做得好的員工給予加分，對違反細則規定的按其違反條款給予扣分；
3、后勤部門按新制定細則進行日考核，月底由員工互評和上級領導對其評分得出考核打分，日考核得分與月底打分相結合得出最后得分，最后得分每高出100分1分獎勵工資的1%，每低處100分1分扣罰工資的1%，所有部門每月都必須有績效工資浮動（如：員工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分為95+（-5）為90分，下浮工資10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分為98+10=108分，上浮工資8%）；
三、績效考核工作現狀
1、編制完成了《規定》，與去年考核規定比較有三處較大改變：一是考核力度的增強，增加了績效工資所占比例，從原來的工資的20%直接增加到工資的100%；二是考核方法的創新，由原來的只罰不獎變為獎懲結合；三是考核方式的轉變，從原來的扣分制變為打分制。
2、指導全廠各部門依據《規定》制定新的考核細則、辦法，經討論、溝通后所有部門已完成編制了20xx年度績效考核細則；
3、4月份各部門相繼試用新的考核細則 ，新的考核細則運行過程中人力資源部及時跟進，對于其中存在的不合理項提出改進建議，督促修改；
四、績效考核實施計劃
1、20xx年度績效實施步驟
(1) 完成新細則的制定實施：1-3月份，制定20xx年度績效考核規則，指導各部門按照公司績效考核規定制定符合部門實際的考核細則及實施辦法；
(2) 檢查落實：4-6月份，各部門考核細則制定完成開始使用，考核者與被考核者提出細則在具體實施過程中存在的問題上報部門領導，對考核細則進一步修訂和完善；
(3) 檢測反饋：7月份，詢問或問卷調查的形式搜集員工對上半年績效考核工作的滿意度、存在問題及相關意見建議等信息，結合月度績效考核統計分析對公司目前考核工作存在問題、解決辦法進行歸納總結并反饋到各部門；
(4) 與各部不斷溝通，進一步完善考核細則：跟蹤調查各部門績效考核細則落實情況，溝通了解新細則執行過程中存在問題和不足，不斷修訂與完善，最終定稿并正式執行；
(5)跟進落實績效的開展：每周2次下車間部門了解績效開展情況，收集月度績效匯總審核認定后完成月度績效工作總結，不定期與各部門溝通，反饋日常檢查及月度審核發現的問題并協助整改；
(6)年度績效考核工作分析總結：12月份對年度績效考核工作全面分析，總結經驗與方法，做好績效結果的整理歸檔工作，評選年度先進個人、先進班長和先進班組；
2、月度績效計劃：
(1)各部門必須在次月5號前完成對所屬員工的績效考核，并于10號前提交給人力資源部進行最終審核和認定；
(2)每月1日—20日審核分析各部門考核匯總；
(3)每月25日前完成績效考核金額的審核認定，并將考核結果與薪酬核算組對接計算出被考核人的最終工資；
(4)每月15日—28日完成與各部門的溝通，反饋績效考核匯總存在問題及整改意見；
(5)每周2次到各部門檢查監督績效執行情況；
(6)月底通過書面報告形式完成本月績效考核總結工作。
五、處罰辦法
1、未按時（10號前）上交部門績效匯總，每推遲一天罰款100元；
2、當月未做績效考核的部門扣其負責人及文員績效工資的10%；
3、績效匯總必須由統計員或文員、部門負責人和主管領導審核簽字才能有效，若審核后還有錯誤，將追究審核領導的責任，并處200元罰款；
4、人力資源部不定期對各部門績效考核情況進行抽查，抽查時發現考核無依據或不按細則考核的，每單罰款200元，故意以考核扣分刁難員工的每單罰款500元；
公司績效管理方案(篇4)
為了加強，對廚師隊伍的考核管理力度，提高廚師廚藝水平，更好的滿足廣大員工的用餐需求，特制訂如下考核辦法。
一、管理原則和目標
以人性化管理為原則，以大眾伙食為主題，促進廚師廚藝水平的提高，滿足員工的飲食需求。
二、考核小組
組長：王順利副組長：呂志雄成員：陳超，蒙志偉
三、考核細則
按照技能、平時表現、員工意見三個方面對廚師每月進行百分考核。
分為理論知識（、實際操作能力（
（《食堂職工個人衛生制度》、《食堂衛生安全制度》共五道題，每題3分，共15分。
（2）實際操作能力考核。以大眾菜肴為主進行實際操作，體現在平時的菜品制作商，考核小組進行統一考核。
平時表現由伙管員和主管領導進行考核。
（不接受、公然頂撞，一次扣一分。
（5分。
（5分。
（在操作間吸煙，發現一次扣0、5分。
（5分。
（6）上班期間干私活，不團結同事，挑撥離間，發現一次扣1分。
員工意見由伙管會定期收集、匯總，員工對廚師的投訴意見安以下標準進行扣分：
（1）原材料搭配不合理，一次扣1分
（2）菜油用量不達標，一次扣1分
（3）肉用量不達標，一次扣1分
（4）菜口感過咸，味精過濃，醬油味過重等情況，一次扣2分
（鍋巴、粘糊等狀，一次扣2分
（6）打飯時對員工態度惡略，對員工合理要求不予理睬的，一次扣5分
（7）對員工意見沒有及時改正的，發現一次扣1分
4、加分
為了增加花色品種，更好的滿足廣大員工的用餐需求，伙管會鼓勵廚師進行創新，新增的花色品種由廚師上報伙管員，并由考核小組討論確有推廣價值的，每個加5分。
5、獎懲辦法
廚師每月考核成績分為優秀、良好、較差三檔，每月考核總分在90分以上為優秀，80—89分為良好，80分以下為較差。其中考核成績優秀的員工每人每月獎勵現金50元，良好的不予獎懲，成績較差的罰款50元。
公司績效管理方案(篇5)
>績效管理在很多企業實施過程中遭遇了“難產”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業順利“著地”、協助企業實現戰略目標是管理者最頭痛的事情
目前人力資源領域普遍存在一種現象是：很多企業在建立績效管理系統方面可謂不遺余力，比如花高價聘請專業咨詢機構協助其建立或者優化內部績效管理系統，結果很多企業遠遠沒有達到預期的效果。
于是許多管理者提出質疑——績效管理真的如宣傳的那樣有效嗎？更有甚者干脆全盤否定和廢除辛辛苦苦建立起來的績效管理體系。
因此，績效管理在很多企業實施過程中遭遇了“難產”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業順利“著地”，去協助企業實現戰略目標是管理者最頭痛的事情。管理不僅是一門系統的科學，還是一門過程的藝術，是計劃、組織、溝通、激勵、控制的有機結合?？冃Ч芾沓艘⑾鄳南到y，還需要在運作過程中體現管理的過程。建立績效管理系統，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看我們能否將過程的控制有效運用到績效管理中，并如何將考核的結果轉化為下一輪績效管理的輸入，以求持續改進。這也是從“績效考核”上升到“績效管理”的過程。
而現在很多企業還停留在“績效考核”階段。一般來講，企業需要先通過組織戰略確定關鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰略地圖，并將關鍵業績指標（KPI）層層分解，直到落實到每個員工身上。然而在接下來的指標實施過程中，往往忽視了過程控制、持續的溝通和指導，從而讓績效管理流于形式，僅為“達成指標而指標”，不僅削弱員工工作的熱情，同時使員工產生短期利益行為，甚至對企業產生不滿，于是企業的績效管理又退回到“績效考核”的狀態。國內的許多企業績效管理沒有做好，很多時候就是因為績效管理的過程中只有指標，而沒有在實施過程中進行溝通、輔導、跟進。
中國某電信企業就存在這樣的現象。集團總部制定年初計劃時確定集團客戶開拓數量，并將該指標層層分解，通過省到市到區，最后會落到每個客戶經理頭上。在指標實施的過程中，當地市場部經理在月末考核客戶經理的指標達成情況，對沒通過考核的客戶經理，以績效獎金（一般績效獎金占他們工資的40-50%）扣發作為懲罰，希望通過績效考核來促使指標的完成。剛上陣，客戶經理們都是激情十足，全力以赴。因為他們沒有得到上級的有效支持和輔導跟進，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經理通過免費贈送的形式增加集團客戶的數量，有的通過拉關系將一些“小型企業”算進去，更有甚者通過企業ERP系統進行造假。最后懂得應變的客戶經理們完成了自己的指標，可是對于集團來說，市場真正拓展了多少？再往下推想，到一定時候，剩下來的客戶經理必定都是應付指標的高手，這樣，績效管理系統由一種先進的管理工具變成了累贅！
這種現象更是普遍存在國內一些大中型企業里面。直線經理們整天忙于日常業務、開會等一些職能型工作，根本無暇顧及下屬的指標達成情況，等到接近績效評估時，“無情”地冷對結果。在抱怨績效管理工具不好用的時候，是否有企業領導者或者管理者意識到如果在實施績效管理的過程中，進行適當的控制、溝通、激勵、培訓或指導，結果就會大不一樣！
是不是對過程進行了有效的管理，績效管理系統就在企業管理過程中發揮應有的作用呢？當然不行！一個完整的系統，一個自身不斷優化、發展的系統，必須是一個閉環系統，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個反饋。
而反饋環節的缺失也是目前績效管理存在另一關鍵問題——績效管理持續改進功能的旁落。
目前，很多企業往往把績效管理當作一個獨立模塊來推動，而不是當成一個系統來運作，這樣導致了績效管理的另一個主要作用“企業績效的持續改進”的功能沒法發揮。績效考核完和員工獎金發放完畢后，今年的績效管理就結束了？更重要的信息，比如哪部分的員工需要哪方面的培訓，那些潛能員工需要發展，那些員工需要流動等信息給忽略了，因此也很難盤活整個人力資源管理系統。
在咨詢的過程中發現，有些企業甚至把人力資源各個模塊獨立開來，招聘、培訓、績效、薪酬等職能都是分離的，各自為政。培訓的做培訓，績效的做績效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒有進行有機的結合。如培訓職能，在制定年度培訓計劃的時候，往往通過“培訓需求調查”來了解員工的培訓需求，很多企業的做法是發表格和訪談來收集需求，很少會考慮結合員工績效考核來制定員工的培訓計劃。成功企業的做法是通過績效考核反饋的結果，結合員工在執行過程中反映的不足，與崗位對員工要求的差距（GAP）來制定員工的培訓計劃。人力資源“培訓、評價、使用、待遇、發展”一體化機制沒有建立起來，各個職能沒有建立必然性的聯系，這必然導致績效管理沒有實現持續改進的目的。
人力資源一體化機制的建立在績效管理中是很關鍵的一步，但是它的作用有效發揮離不開所有部門的積極參與。對于管理者（不管是高層管理者，中層管理者還是項目經理）而言，要想有效地管理人員，需要考慮結合人力資源的各個模塊去保證管理的績效。這是一個很考驗部門管理者，尤其是人力資源管理者能力的過程。
下面就舉兩個例子，看一下績效管理在企業或項目管理中的具體實施。
一些外資企業在實施績效管理體系中取得了不錯的效果，過程的管理和績效的持續改進兩個方面在這些企業中得到了很好的體現，有效的支撐了企業戰略目標的實施與達成。比如西門子在全球推行的PMP（全球績效管理項目）項目。在實施過程中，他們以績效管理為契機，將培訓，發展，晉升和薪酬管理結合起來，形成一個人力資源系統的項目進行推廣。
西門子在中國推廣PMP過程中，除了注重績效指標的制定外，更加關注績效跟蹤（Monitoring）、績效的溝通(Roundtable)，績效反饋(Feedback)和績效行動(Actions)?？冃Ц櫡矫妫瑔T工的直線經理會在一定時間內跟蹤員工目標實施的情況，即時地給予員工相應的指導和幫助，與員工一起調整工作計劃以幫助員工達成績效目標。這個過程中，經理扮演的是一個“教練”的角色，輔導、支持、激勵員工?？冃贤ǚ矫?，通過圓桌會議，直線經理與員工一起就績效的結果進行坦城的溝通，明確指出員工優點和潛能，激勵員工繼續發揮自己的優勢，同時指出有待改善的地方，給出中肯的改進意見；績效反饋方面，將對績效的結果引入到培訓、薪酬、潛能發展、晉升等通道上；績效行動方面，根據溝通的結果，實施相應的培訓，晉升、流動、人力規劃等職能，從而形成績效管理的閉環。績效與培訓，績效與發展，績效與激勵，績效與新目標，績效與改進等有機結合，有效的促進了人力資源的最大開發。
績效管理不僅僅局限于一個大的企業，在一個項目管理中照樣可以發揮它應有的功效。
在給一個企業進行渠道咨詢的過程中，為了有效地管理渠道經理，我們當時設定了一個管理制度，
為了有效地激勵渠道經理，必須對他們的工作進行績效考核，但考核只是一個手段，激勵其更大地發揮能動性來管理渠道才是根本目的。因而績效考核（實施機制）的跟進十分重要，通過交流機制與發展機制來促進工作目標（GS）的有效實施，形成內在精神激勵機制；通過獎勵機制形成物質激勵機制，通過流動機制形成渠道管理者的約束機制。一位優秀的管理者首先是一名優秀的人力資源管理者，要想領導好團隊，讓團隊順利完成團隊的目標，有效的績效管理十分重要。
由此可見，小至一個項目團隊，大到一個跨國集團，績效管理都是一個很好的管理工具。如果把績效管理當作一個目標設定或結果評估的過程，那還停留在績效考核的階段。要避免績效管理在企業應用中出現“難產”的現象，首先是觀念的轉變，必須意識到它是一個系統，貫穿在企業管理的各個環節；其次是加強過程的管理，將問題扼殺在搖籃中；最后是保證結果的反饋，實現整個體系的持續改善！
總結
在經濟日益全球化的過程中，人力資源成為了一項最重要的資源，而績效管理系統正是為了對這一資源有效的管理?？冃Ч芾碓诤芏嗥髽I的“難產”不是因為西方管理思想不適合中國的國情，根本原因在于我們只用了其“行”，而忽略了其“神”。這篇文章根據我多年的人力資源管理和咨詢的經驗，總結了目前很多企業在績效管理中忽略的兩個方面——過程管理和結果反饋，希望能幫助各位讀者在績效管理系統過程中把握這一先進管理方法的精髓，讓企業在激烈的競爭中保持持續的優勢！
