領導力的5個層次讀后感
2024-08-15 影響力讀后感 執行力讀后感 一個蘋果讀后感
最新領導力的5個層次讀后感范例。
品味完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。現在你是否對讀后感一籌莫展呢？以下是小編整理的《中層領導力》讀后感（精選12篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
領導力的5個層次讀后感 篇1
有幸參加了場關于“領導力、執行力”的培訓，通過劉老師圖文并茂、深入淺出地講解，讓我對中層領導干部的角色認知、領導方法有了進步的認識。
作為公司部門負責人，對自己的角色定位曾經迷茫過，我到底要做些什么？怎么做才能完成領導交辦的任務呢？劉老師“敬以對上、仁以對下、嚴于律己”短短十二個字概括了中層領導承上啟下的中樞作用。中層領導作為公司的骨干群體、中堅力量，是領導者與被領導者雙重身份的統體現，要全面掌握公司的發展方向，準確把握上級領導意圖，在本部門職能范圍內，積極為公司、部門、項目部提供相應的信息支持、人員配合、職能完善等服務工作。
如何更好地帶動本部門工作，更好地服務于公司發展要求，是成本管理部直在思考的問題，具體到工作中，就是要做好對于30萬以上的勞務、專業分包的招標管理，做好30萬以下勞務、專業分包的價格審核，對各項目月度成本核算進行監督，保證項目承包協議書簽約率100%。
管理的方法很多，要想靈活掌握和具體運用必須堅持整體性原則，即抓全局、抓重點、抓薄弱環節。古人常說“不謀全局者，不足以謀域；不謀長遠者，不足以謀時”，但如何才能抓住全局、重點和薄弱環節呢？
成本管理部的重點工作，首先是以工程造價為主要核心的招標定價工作，特別是土建勞務分包、專業分包價格的談判與確定，控制好了勞務、專業分包單價，項目成本就可有較大的下降，但價格控制是多方面的，需要多部門聯合、多方論證、多方協調才能完成；同時價格控制是個動態的管理過程，需實時監測、靈活掌控。其次，就是以項目承包協議書為管理重點的項目成本核算工作，通過與項目部簽訂項目承包協議書，明確對項目管理者的指標、要求，使其全副身心地投入到工作中。
成本管理部的薄弱環節，應屬投標控制價的確定。首先要必須了解各工序的施工過程，掌握工程材料、人工、機械的成本價，在與分包價格談判中就能知己知彼，掌握價格談判的主動權；其次是強化項目人員的成本意識，項目成本管控是項目部全體人員共同的職責，項目人員要人人熟悉合同，明確職責，強化責任，將成本管理貫穿到日常生產經營的各方面上來。
通過這次培訓，讓我對自己的角色定位、領導方法有了更加深刻的認識，對領導力的貫徹和執行力的落實有了進步的了解。我相信在以后的工作中，在公司領導的帶領下，在正確發展戰略的指引下，本部門能夠更好地服務于生產，幫助項目部降本增效。
領導力的5個層次讀后感 篇2
“領導力”傳統認知――只可意會，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。
領導力如何體現，如何衡量，以往那種教會徒弟餓死師傅的危險，導致相當一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”這一問題進行了重新認知。
對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經的棘手與頭疼難題，進行復盤研究，發現之前確實走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否從：團隊成員之間的建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化這四重修煉當中循序漸進。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識、擔當意識的員工來！
管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而通過別人這一點，有時候真的是不放心，這個問題也是中國眾多創業公司的通病。要學會授權，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯的空間，培養屬于員工自己的責任感，讓他們迅速成長為獨當一面的“大將”；同時也要培養自己成為營造氣氛的優秀管理者，讓使命必達的執行層和面面俱到的中層緊密的和自己團結在一起。新銳是年輕的創業團隊，是伴隨著互聯網成長起來的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關，目標明確！組織所有力量為完成最終目標而戰斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規則、建立及時的反饋系統和自愿參與的機制是確保“游戲”正常運行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的`關系。而更在精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。
讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著！目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。
讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才能叫目標。根據企業的發展，制定出理性、過程及方向型的目標，要學會運功公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化，可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意到，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題，尤其是第四個！利用好溝通視窗，改善人際關系，運用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會給企業帶來非常嚴重的后果，要引以為戒！盲點象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優點，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個好的團隊能讓80%的員工得到80分。
充分發揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領導。
能將隱私象限和盲點象限轉為公開象限的領導可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領導者！善于傾聽的人才能當個好領導，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的信息，溝通時要學會運用和格外注意肢體語言，要用認同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源。
團隊建設的至關重要。及時反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團隊。要注意正面反饋的三個層次，運用好二級反饋！激勵可以讓員工業績翻倍。還要特別注意，遇到負面反饋時，要對事不對人。
有效利用時間，只有科學的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時間用在關鍵要務上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時間都忙于理事！而優秀的管理者會更注重管人。管理者最重要的任務是要培養員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會議，運用好六頂帽子，讓團隊不再局限在單一思維模式，幫助團隊管理者做出最正確的決策。
領導力的5個層次讀后感 篇3
四場講座的主講是4位校長，更是專家，角色本身就具極強說服力和感召力。所講的內容是他們前瞻性地科學規劃了學校信息化建設進程，引領師生通過信息技術與學校日常教育教學、常規管理、課程開發和開放交流深度融合，把學校推向全國知名學校的行列。尤其是山東濰坊臨朐海爾希望小學的韓相福校長，以學校信息化建設為突破口，引領學校師生通過艱苦卓絕的努力，把個面臨倒閉的山區學校變成了師生生活和精神的樂園。
專題討論是25位校長近距離的溝通，相互取長補短，進而就“保障措施”達成了共識，這些措施是貼近校情、可操作的，推進層次是明晰的。
總結起來，有以下幾點體會：
、認真學習：校長要依法依規辦學，要認真學習政策文件及前沿性的報告，了解教育發展的走向，捕捉教育發展的機遇，依法依規辦學。
二、高度重視：教育信息化建設是國家的大政方針，教育信息化是衡量個國家和地區教育發展水平的重要標志，實現教育現代化、創新教學模式、提高教育質量，迫切需要大力推進教育信息化。更是每位校長的引領學校發展的必解之題。
三、明確目標：濱海新區將在2015年完成“三通兩平臺”建設，即寬帶網絡校校通、優質資源班班通、網絡學習空間人人通，建設教育資源公共服務平臺、教育管理公共服務平臺。力爭實現四個新突破，即教育信息化基礎設施建設新突破、優質數字教育資源共建共享新突破、信息技術與教育教學深度融合新突破、教育信息化科學發展機制新突破。
四、堅定信心：學校信息化建設需要點淡定，不可急功近利；更需要堅持，因為在打下定基礎，形成定規模時，其高效程度是不可估量的。
五、科學規劃：學校信息化建設應根據學校的硬件設施、專業人員配置、管理水平和教育教學實際選好建設的“最近發展區”。我校的重點工作是：
1、建好學校網站。學校網站是對外宣傳學校辦學情況，對內提供信息服務的信息網絡平臺，是學校信息發布的渠道和對外交流的窗口。其宗旨是“宣傳學校、構架橋梁，服務師生、資源共享”。網站的主要任務是充分發揮校園網“內聚人心、外樹形象”的作用，展示我校師生良好的精神風貌和學校的綜合辦學實力。
2、做好教師網絡資源備課，形成規范的教師電子教案。
3、提高教師信息技術與學科教學整合合理性和科學性的能力。
4、建立學生綜合成績的網絡管理平臺。
5、建立教師教學資源庫。
6、建立教師交流展示的平臺。
7、建立學生風采展示平臺。
六、明確工作原則：堅持科學規劃與規范執行相結合，常規管理與專業引領相結合，應用普及與技能提高相結合，整體推進與展示激勵相結合的工作原則。
七、強力保障：于安敏校長提出了：“環境、隊伍、機制三大保障措施，這是個系統的保障體系，我們應根據學校實際情況，制定可操作的、科學規范的保障措施。
領導力的5個層次讀后感 篇4
《第五項修煉》這本書是我們學校黨支部向黨員推薦的，作為自我提高的教材向黨員推薦閱讀。
目的進一步黨性，嚴格要求自己，擴大學習范圍。
下面淺談一下對這本書的幾點內容的理解以及對我自己的啟發。
《第五項修煉》描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和對策，來排除威脅組織效率和事業成功的學習障礙。
在學習型組織中，新型的、擴張性的思考模式得到培育，集體的熱情得到釋放，大家不斷在學習如何開創自己真心向往的成就。
在學習型組織的藝術與實踐過程中，由五項新的構件技術集中在一起成為關鍵。
這五項技術分別是：超越自我、心智模式改善、建立共同理想、團體學習、系統思考。
在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。對我個人來講，要勇于和善于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。而我們就應該從全局宏觀的角度思考群體的價值取向，進而調整自己的價值取向，達到個人價值與全局價值的平衡。
發展學習型團隊是為了提高企業的競爭力，保證企業的生存，促進企業的發展，也是為了實現企業員工與工作的真正融合，使員工在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀，努力創造理念創新、方法創新、工作創新的氛圍，創造企業內部團結、和諧、奮進的氛圍，更好地履行自己職責，推動社會建設與經濟建設、政治建設、文化建設，在建設富強民主文明和諧社會中更好地發揮作用。
領導力的5個層次讀后感 篇5
在選擇管理類書籍的時候，我沒有急于掌握太多的技巧而選擇工具書。我反而挑選了這本《中層領導力自我修行篇》。于我本人而言，我更看重我遇到了一個怎樣的領導者，領導的個人魅力和能力是否讓我認可，如果答案是肯定的，我的熱情和潛力將會被激發，充滿信心的在團隊中工作。如果未來的一天讓我做上管理者，我希望我能成為下屬愿意追隨的人，給予激勵與指導，最終讓下屬成就自己，也成就了整個團隊。
本書的架構很明晰，從什么是領導力，為什么需要領導力，怎樣提升領導力三方面展開。每個人都在討論領導力，但幾乎沒有人能真正明白它。作者認為：領導力即是影響力。而我們面臨的只有兩種選擇：要么成為領導者，要么成為追隨者。反觀自己，在職場小白摸爬滾打的成長經歷中，我接觸的“領導者”是否真的具備了領導力？好的領導者應該具備什么素養和能力？
本書提出了領導力的關鍵是：優先次序。領導者總會需要承擔更多的責任，處理更多重要的事情，他們怎樣才能獲得他們想要的呢？對于實現目標，本書提出了大家熟知的帕累托法則：20/80法則以及優先法則。學會用20%的時間產生80%的回報、用80%的精力集中到20%的優秀人才上……這要求領導者能優先的分配工作，使用橫縱坐標劃分出首要／緊急、首要／不緊急、次要／緊急、次要／不緊急的順序，把時間花在重要且緊急的事情上，優先處理。
而領導力的要素是誠信。誠信取決于他是怎樣的人，而非他做了什么。只有表里如一的人，才不會陷入“想要做什么”和“應該做什么”的掙扎中。一個真正的領導者，必須要有追隨者，且要獲得他們的信任。而領導者最高的素養便是誠信。
對于我個人而言，表里如一，言行一致也是我一直以來遵循的。想要獲得領導力，我缺的'是什么？或者說，獲得領導力的捷徑是什么？答案是：解決問題的能力。一般的人做不出業績，往往基于以下原因：他們不知道該做什么／他們不知道應該怎么做／他們不知道為什么要做／他們的工作中總有困難阻礙他們。而人們無法在工作中發揮潛能，歸結起來都是領導者的責任所在。卓越的領導者往往是問題的解決者。但是，作為領導者不應該自己埋頭苦干把問題解決了，而是要教授他人思考和作出決策的能力。本書提出了一個目標，在所有的會議結束時，人們都對問題梳理清晰、選擇出了解決方案、制定出實施計劃，并握有計劃的主動權（即人人對行動承擔責任）。
而領導者還需具備的譬如發掘人才、自律等條件，這恰恰是我成長環境塑造出來的，我善于發掘別人的閃光點，也因對自己有要求而更加自律。閱讀完這本書，掌握了一些解決問題的方法，更重要的是給我思想上帶來一些改變，并且讓我快速的行動起來。我在七月份的時候給自己制定了一些生活上的小目標，把目標分解并嘗試完成，一個月過后，我發現90%都能完成。
這對我的精神影響很大，也因此我感受到每天的生活都充滿熱情，并把這樣的狀態帶到工作上。我嘗試換一種態度去對待手頭上繁瑣的工作；嘗試用積極的態度解決更多的問題，并提高了自己的行動力和執行力。在成為領導者之前，我當下最需要的是善于發掘內在的優勢，對自己最大的肯定，激發自己的潛力，先做自己的領導者。
領導力的5個層次讀后感 篇6
用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。全書提出了一個理念，領導力發展經歷6個關鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經理人員；
3、從管理經理人員到管理職能部門；
4、從管理職能部門到事業部總經理；
5、從事業部總經理到集團高管；
6、從集團高管到首席執行官。現根據這6點，談下我的感受（有點零散）：
一、讀書前的自我感受
經常發現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢；對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續的培養
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰。6個階段的培養，注意針對問題進行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業務的優先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理應用的權限。部門總監該做什么？能夠選拔和培養有能力的一線經理和主管；讓一線經理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監實現領導力轉型：工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領域內的團隊合作。
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，即事業部副總。新任本崗位的`領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰略性思考；3—5年的職能戰略思維、覺察最新的發展狀態，全面了解商業模式細節，長期戰略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰略？如何運作能實現盈利。對于XX而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門到事業部總經理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜復雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權或過分放權嗎？是否會受到公司關注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業務賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環境，尤其組織文化的建設。這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省。總經理要和每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來；同時養成一個習慣，每次出差大以為部門經理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。這個階段的轉型，向自己提問：主要是戰略方向：我們有適銷對路的產品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優勢能保持嗎？業務定位有差異嗎？可持續嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產品開發是否授權適當？
領導力的5個層次讀后感 篇7
對組織而言，大多數組織機構的學習實踐情況很糟糕，學習障礙更是一個悲劇，并且也常常被忽視。關于學習障礙，在《第五項修煉》中，作者分析了幾種學習障礙。
障礙一：“我就是我的職位”。
我們接受的教育歷來強調忠于職守這一概念，以至于我們會把自己的工作混同于自己的身份，總是把自己的責任限定在自己的職位界限之內。當組織中的職業人只關注自己的職位時，他們就會對所有職位之間的，因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。當結果令人失望時，要找出其他原因也會很困難，你所能做的只剩下猜測“一定有人把事情給搞砸了”。
障礙二：“敵人在外部”。
當發生問題時，我們每個人都有這種傾向：去責怪我們身外的人或事。當我們的行動所產生的影響回過頭來傷害到我們自己時，我們會錯誤地認為這些新問題是外部造成的。“敵人在外部”這一障礙的癥狀，其實是“我就是我的職位”觀念的副產品，是這種觀念導致的結果——觀察世界缺乏系統性。
障礙三：“掌控的幻覺“。
眼下，”主動積極“是一種時尚，是對一個人或一家企業良好能力的評判。老板們經常強調：我們要主動面對困難的問題，我們要掌控局面。有時候，主動積極往往是被動反應的一種偽裝掩飾，因為我們還是停留在對外部的敵人采取更為積極的方式，其實還是在被動反應。只有當我們意識到，我們是自己問題的始作俑者，才能到達真正的主動積極。
障礙四：“執著于事件”。
我們都有一種慣性思維，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因。
執著于事件轉移了我們對事件背后長期規律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。如果大家的思想都被短期事件主導，那么一個組織就不可能持續地從事有創意的生成性學習。
障礙五：“溫水煮青蛙”的寓言。
在企業失敗案例的系統研究中我們發現，企業對緩慢積累的生存威脅普遍缺乏應對措施，就像“溫水煮青蛙”，只能針對環境中突發的改變，對緩慢漸進的改變卻毫無察覺。學會觀察緩慢、漸進的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意那些細微的以及戲劇性的變化。
障礙六：“從經驗中學習的錯覺“。
最深刻的學習來自直接的經驗，的確，我們通過直接的試錯法學會吃東西、爬行、走路和交流，試錯法是通過做出行動并觀察其結果，如果結果不滿意，就再做出另一個新行動。但是，如果我們的行動的結果是不可觀察的呢？如果我們行動的主要結果要在很久之后的未來顯現，或者在我們身處其中的更大系統里相隔很遠的部分顯性呢？我們每個人都有一個“學習視界”，即我們只能在一定的時空與視力范圍之內觀察自己的行動效果，如果超過我們的“學習視界”時，就不可能通過直接經驗來學習了。這里存在一個組織或公司學習的悖論：我們從經驗中學習最好，但許多最重要的決策多帶來的結果恰恰是我們無法直接體驗的。許多組織的重大決定，會在數年或數十年的時間里、在整個系統內產生影響，諸如此類的決策，很難有“試錯式學習”的機會。
障礙七：“管理團隊的神化”。
兵來將擋，面對這些學習悖論和障礙，放馬迎戰的自然是“管理團隊”啦——一組智慧超群、經驗豐富、來自不同職能部門和專業領域的經理人，他們應該一起理清對組織至關重要的、跨部門的復雜問題。非常遺憾的是，企業團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單地回避會使個人丟臉的事，常常假裝在集體的策略上已經統一了思想——以維護表面上的團結一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化為大家都能接受的妥協，或者干脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。
本書作者認為以上學習障礙長期以來一直伴隨著我們，而學習型組織的五項修煉，能夠成為醫治這些學習障礙的對癥良藥。
那到底什么是五項修煉呢？它們分別是自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考。
第一項修煉：自我超越
自我超越是學習型組織的重要基礎或精神基礎。它是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，并客觀地觀察現實的修煉。善于自我超越的人，能夠始終如一地為實現他們內心深處最關心的成果而努力，他們能夠全身心地投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身學習。一個組織在學習方面的信念和能力，不會超過組織成員在這方面的信念和能力，也就是說自我超越對于提高組織的學習能力具有重要的作用。
第二項修煉：心智模式
心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至就是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。心智模式的修煉要從省視自己開始，學習如何把我們內心的、有關世界的圖像披露出來，讓它們浮出水面，并嚴格仔細地加以審查。組織機構的學習，其實也是管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程，因此，心智模式是影響組織學習能力的重要因素。
第三項修煉：共同愿景
如果有任何一項領導的理念，數千年來一直給予組織機構以激勵和啟迪，那就是擁有一種能夠凝聚并堅持實現共同愿景的能力。共同愿景會激發真正的信念、行動意愿和投入參與，而不只是服從，它對于組織凝聚力的強化具有重大影響。當共同愿景建立起來的時候，人們都會力行卓越，用心學習，積極上進。
第四項修煉：團隊學習
一個工作很投入的管理團隊，每個成員的智商都在120以上，為什么他們的集體智商卻只有63？團隊學習的修煉所針對的就是這個奇怪的悖論。我們知道團隊是能夠學習的。當團隊在真正學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，而且，個別成員成長的速度也比其他的學習方式要快。團隊學習之所以重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。除非團隊能夠學習，否則組織便無法學習。
第五項修煉：系統思考
人類活動是由一系列相互關聯的行動所組成的無形的編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間才能完全顯現出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個系統演變的模式是難上加難的。而系統思考是讓各類系統模式全部清晰可見，并且幫助我們認識如何有效地改變這些模式。
第五項修煉，也就是系統思考，它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。它防止了其他修煉變成分散獨立的花招，或最新流行的組織變革時尚。沒有系統的觀點，就不會想去了解各項修煉之間的關聯。系統思考的水平決定了前四項修煉最終效果的高度。
如果我們能夠掌握好五項修煉，就能消除學習障礙。
領導力的5個層次讀后感 篇8
《領導梯隊》讓我了解作為一個領導者在通往金字塔頂端所要經歷的各個層級，以及在每個層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關游戲，沒有更高級的裝備就無法進階更高級的領域。因此，學無止境！同時也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：
《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個項目組成員寫的代碼待改善時，就忍不住自己花時間幫他改。事實證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會。后期將加強技術培訓，循序漸進地提高工作標準及要求。
二、角色定位及角色轉變：
不同的工作任務賦予我的管理角色是不同的，有時不能生搬硬套，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的`管理角色進行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協調部門間配合等，以期更符合工作要求。
三、自我發展與發展他人：
工作中不能僅僅滿足于被動的完成公司交辦的工作任務。還要通過積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時刻準備向更上一個管理層級靠攏。同時善于發現人才，知人善任，注重對下屬的培養，幫助下屬做好職業規劃，發展接班人，發掘及儲備公司內部管理人才。
《領導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發現問題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
領導力的5個層次讀后感 篇9
一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶著手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。
一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。
一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的'力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。
管理者的職責就是去解決困難，當你的夢想足夠大，現實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。
作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：
1、你在忙什么？
2、你忙的事情有多大價值
作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。
領導力的5個層次讀后感 篇10
平常大家也會說有個領導很厲害，他（她）帶的團隊氛圍也好、業績也罷，每一樣都很好，但是有些領導卻只能讓人說呵呵了，領導力到底是什么？看不到摸不著，但是在工作中確實無所不在。有人說是人格魅力，也有人說是專業能力，也有人說是眼光獨到，能掐會算，看了很多書與培訓，聽過很多課，不是雞湯，就是空洞的大理論。
其實領導力在任何地方都存在，即便是學生時代，也有班長的存在，這《中層領導力》這本書中的一些內容也是非常基礎的，適合希望領導力學習入門者來看的。通過這本書，也了解了蠻多信息以及提升領導力的方法。
大部分職業經理人大多困于中層，職務即便是經理、總監，卻有人總是抱怨毫無實權。中層領導者面臨的首要問題是理清楚自己的定位，其次在限制中發揮領導力，才是面對壓力挑戰的制勝法寶。
中層領導者負責某一區域或者某一方面的管理職責，權責的界限是否清晰，決定著中層管理者面對的`壓力多少、大小問題，如果是和一位授權的上級一起工作，肩負則責任越大，收獲也越多，反之，則會感到非常壓抑與難受，因為自己的任何行為都是被限制的。當然能力很強的管理者可以忽略這個問題，大多職場人員還是會在意這個問題的。
第二，判斷自己所在企業的特點，上級的風格，評估這些因素對中層領導的影響，并決定中層的管理策略，可以積極主動去面對職責范圍內的工作，獲取上級的認可，職責之外的，可以先和上級溝通，獲得建議后再執行，如果領導不給建議則忽略這種情況。一般來說身為中層，需要認清自己所處的位置，踏實穩健地履行自己的工作職責，發揮好自己承上啟下的銜接作用。
第三，學會緩解工作壓力，作為中層領導者，壓力一定小于高層，所以要坦然自己的處境，做好執行工作，達成上級領導的期望，也要明確自己的權利范圍，在合理的范圍內去快速解決問題，學習全方位的領導技巧，減少自己的中層困惑，做一名越挫越勇的中層領導者。
第四，學會做好向上管理與向下管理，對于向上管理，平時主動多承擔一些不愿意做的事情，也許承擔的多會收獲更多，對于上級領導的工作需求明確，在請示工作時盡量完善自己的信息，方便上級做決策；面對自己的下屬時，多創造機會與下屬接觸交流，肯定下屬的工作，努力挖掘和發現他們的優勢，抱有服務團隊的心態，舍得投入資源去培養下屬，做好人才的識別、吸引、培養工作。
作為一名PM，顧名思義項目經理本身是一個項目領導者的角色，在項目運轉過程中向上與向下的管理至關重要，因為本身職責是負責協調與監督工作，在日常中會遇到非常多的關于授權、工作壓力等問題，這本書可以對工作有一定的幫助。
任教高中語文，目前擔任“十人課堂”語文老師，所謂“知人而善教”。提倡在教學的同時深入了解學生，意在培養學生成長、成才，教會學生守正樹德，昂揚自信。在教學中，不斷探索靈活、高效的教學方法，聯系生活，深入淺出，讓學生自覺自發地去體會語文之美，同時也深受學生、家長的喜愛。
領導力的5個層次讀后感 篇11
《第五項修煉》這本書講述了學習型組織的建立需要五項修煉，分別是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考，這五項修煉可以說是五種理念或者原理，而第五項修煉某種意義上是前四項的基礎，我們系統思考的水平也決定了前四項修煉能實現最終效果的高度。
書的第三章，先是通過一個“啤酒游戲”的故事把抽象的系統思考概念很形象的呈現在我們面前，這個故事使我對系統結構有了更進一步的認知，系統結構構建的前提是我們學會如何系統思考。而今天所學習的第五項修煉的法則，是通過系統思維為我們總結了系統思考中的重要規律、原則，這種系統思考的法則可以運用到我們生活、工作乃至任何一種社會環境中。系統思考是從更高更全面的維度審視當下正在進行的事情，是全局意識和大局意識，更是拉長周期分析整體和長遠的利弊。
通過學習這本書，讓我們看到了個人及組織中幾種潛在的巨大力量來源。當真正掌握這些力量，我們就會獲得持續的提升，本書作者的觀點是要我們去發展學習型的團隊合作。我認為更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理論，并把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。同時在團隊中彼此信任，取長補短，為團隊共同的目標全力以赴，才能創造出驚人的成果。
現在公司正在繪制江淮運河的愿景藍圖，實現這一共同愿景，就需要我們在運用系統思考的基礎上完成自我超越、改善心智模式，不斷提升個人業務水平和解決問題的能力，同時作為團隊的我們要不斷共同學習、相互合作，為實現我們的共同愿景而努力。
領導力的5個層次讀后感 篇12
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的`員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標意識，不斷地努力學習。雖然書名叫《中層領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
