華為三十年讀后感
2024-05-30 華為三十年讀后感
華為三十年讀后感(分享4篇)。
華為三十年讀后感 篇1
華為是一個神秘的企業，是一個具有“濃厚中國特色”的企業，也是一個正在奔向偉大的傳奇企業。
《華為三十年》一書，區分華為真相、任正非、華為批判上中下三編，系統講述了華為30年的創業發展史，解讀了任正非的個人成長經歷及思想形成，同時，試圖以旁觀者身份揭露真相、批判錯誤。
讀后，感觸良多，受益匪淺。思考提煉華為的魂魄和精髓，我把它概括為“1、2、3、4”，也實實在在驕傲于任正非的軍轉干部身份，贊揚和欽佩華為企業展現的軍隊虎狼之風。
“一個核心”：以任正非為核心，獨裁集權下的有限民主和逐步分權。
任正非，1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣，祖籍浙江省浦江縣，華為技術有限公司主要創始人、總裁。1963年就讀于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學），畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，創立華為公司，1988年任總裁。2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。
任正非39歲復原轉業，工作不順利，43歲在“無資金、無技術、無關系”的條件下，集資21000元創建了“6人小作坊”的華為。30年來，任正非始終是華為的“精神領袖”和“最高統帥”。
我感到，華為能有今天的成就，最大的優勢就是能夠始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以高度穩定和集中統一的戰斗隊士氣沖鋒。這主要得益于任正非軍事領導素質的展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式有效結合的運用。直白點說，任正非其實是從華為組建時6人的班長，一直升任到17萬人的軍團長。剖析其領導方式，主要有以下幾個方面：
1、靠共同愿景凝聚人。華為的寓意是“中華有為”，暗藏潛龍之志。創建之初，任正非就把做一個世界領先的電信設備提供商作為目標愿景，逢人就傳播這個狂想。人家都稱他“任瘋子”。
2、靠思想教育塑造人。學領導講話，寫學習體會，組織群眾性大討論交流，開展宣誓活動，唱革命歌曲，看戰斗題材影片，學雷鋒等典型，開展批評和自我批評，等等。
3、靠企業文化感染人。任正非認為，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。
4、靠管理制度約束人。華為歷經1年時間起草了《華為基本法》，成為一部公司價值體系和管理政策系統的總綱。
5、靠權力分控駕馭人。任正非牢牢抓住用人權，態度很明確，“沒有控全就沒有必要分權”“永遠都實行中央集權”“文化是分權的基礎，沒有認同感就不能分權”。對于不接受其意志的，中高級干部直接削弱和剝奪其權力；對于普通員工和工程師，采取“不整人、不提拔”。一些老員工則號召“內部創業”，給予其大力支持離開公司創業。可以說是“無情下崗，有情安排”。
6、靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，說到做到，身先士卒，在公司威望很高。無論在崗的還是離開的都評價很高，說他“發自內心希望別人好”“處理問題公平公正”“很夠意思”。
看到這，大家也許覺得這一套東西太過熟悉。沒錯，就是部隊的教育管理。
這里還有一個社會普遍關注的問題：“華為為什么不上市？”華為是100%由員工持有的民營企業。股東會是公司最高權力機構，股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非。如果公司上市，直接會影響到任正非的權力掌控。員工股份大幅增值，會導致凝聚力渙散，毀掉團隊競爭力。
“兩大特色”：養狼不惜肉、奮斗不惜身
養狼不惜肉。華為開創先河，史無前例的獎酬分紅制度，98.6%股票都歸員工，任正非只占1.4%，讓員工當主人，把企業與員工緊緊綁在一起，造就了無與倫比的向心力。在這基礎上，如何“分肉”也是一個難題，“不讓雷鋒吃虧”“讓奮斗者分享成功”是華為的基本理念。就這一點，任正非獨裁也好，集權也罷，我們無可指責，他讓華為人心甘情愿肝腦涂地，帶領跟隨他的華為人實現價值、邁向成功。
奮斗不惜身。華為的奮斗文化融入血脈和基因。他們對奮斗有專門的詮釋，“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力均為奮斗。否則再苦再累也不叫奮斗。一直以來，“加班文化”“睡袋文化”成為常態，不加班都覺得對不起領導，對不起公司。最感動我的一句話：華為人互道一聲辛苦了，就會使人淚如雨下，因為只有華為人才真正理解它的內涵。這種奮斗是以上率下，層層傳導的。2014年6月，ISIS發動戰爭，伊拉克CFO江文生提前結束休假趕回巴格達，對員工說：“我趕回來陪你們一起害怕！”領導永遠和員工并肩作戰，形成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的集體主義精神。
“三條路徑”：緊密聯系客戶、緊密聯合地方、緊密聯通中央
緊密聯系客戶。以客戶為中心，是華為勝出的關鍵。當然，這是任何一個企業都明白的道理。但華為可以把服務做到極致。尤其是華為在創業之初，市場已被國內外大型企業占領，華為采取“農村包圍城市”的戰略，在最邊緣處憑借最極致的服務爭取客戶。有人甚至說“華為用三流的產品賣出了一流的市場”。比如：上至領導下至檢修員，永遠“第一時間到達現場”，去檢修設備、排除故障、檢討挨罵。靠態度贏得感情分。
緊密聯合地方。為了銷售，一切都不可恥。這是改革開放初期華為人爭奪市場的理念。在農村站穩腳跟后，目標轉向地方的電信部門。初期，采取“喝酒+回扣”公關地方領導，不計代價全程服務到家，打通各個環節。后來，升級為“咨詢+營銷”的公關方式，幫助地方分析網絡現狀、發展新業務，高薪聘請IBM專家給予做方案、搞培訓，邀請地方領導參觀、考察。最后，與各地郵電局成立合資公司，把利益和電信部門捆綁在一起，打造利益共同體，阻擊競爭對手進入。這種方式曾受到業內非議和詬病。最終，迅速擠掉北電和朗訊等大企業搶占國內市場。
當然，國家看重華為，根子也在華為特別講政治，其主流價值觀是與國家民族命運綁在一起。任正非多次教育員工，要關心國家與民族的前途命運，但不要卷入任何政治漩渦。公司不支持你，也不保護你。
可以說，密切聯系客戶，使其得以生存立足；密切聯合地方，使其得以擴張占領國內市場；密切聯通中央，使其得以穩固國內地位、走向國際市場。
“四件法寶”：危機教育，人才戰略，軍事戰術，進化管理
危機教育。任正非有著強烈的憂患意識，華為始終在危機中前行。任正非到北京中關村高科技企業考察后談感想，“方正有技術沒管理，聯想有管理沒技術，而華為是既沒管理也沒技術”。2012年國際咨詢會議上，一位英國顧問讓任展望一下愿景，他說：“二十年后的華為，我們可以告訴你，兩個字“墳墓”。每當取得巨大成績時，任總會給予當頭棒喝。2013年業績首超愛立信，任正非談如何應對“91天危機”：華為財務算過賬，現金夠吃三個月，第91天來臨公司如何渡過危機。看看華為內部講話材料：《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，組織人員學習，討論分析“我們會怎么失敗、華為會怎樣垮掉”，培養大家的危機意識。同時，華為還成立紅軍、藍軍組織對抗，在相互博弈中，查找薄弱和不足，探尋改進的方法。
人才戰略。華為把人才作為戰略性資源，把人才優勢提升到其他企業無法企及的極致，其令人生畏的“秘籍”就是壟斷和鍛造。華為不惜代價招聘人才，魔鬼訓練摔打人才，創建華為大學系統培養人才，分股高薪保留人才，末位淘汰激勵人才，打造了一只強大無比的人才大軍。甚至出現人才過剩和人才浪費。但任正非說：人才浪費？正是浪費造就了華為。目前公司人員結構，技術研究及開發人員46%，市場營銷和服務人員33%，管理及其他人員9%，生產人員12%。華為的專利申請一直保持8%左右的增長率，發明專利申請量居國內之首。當然，其末位淘汰也是相當嚴厲的，無論多優秀最后5%都必須淘汰，激活了競爭活力。
軍事戰術。華為發展史，就是一部企業戰爭史。運用“農村包圍城市”的思想，在最偏遠、對手最薄弱的地方出擊，逐步蠶食占領市場；演化“以一當十、以十當一”為“壓強原則”，集中人力物力財力，力出一孔，利出一孔，重點突破，各個擊破，打壓對手；最大限度利用自身優勢，發動價格進攻，逐步擠占空間，擊殺對手。當然，實現戰略意圖，必須有令行禁止的士兵。這里提一下，華為的員工都是中央警衛團教官訓練出來的。
進化管理。華為始終致力于不斷升級和進化管理，可以分三個階段。第一階段，創業時期（1988-1995年），采用粗放型管理模式，依靠領導者的個人英明決策，反應迅速，但缺乏充分論證。第二階段，平穩發展期（1996-2001年），巨資引進IBM管理模式，實現了精細化、流程化管理。第三階段（2002年至今），任正非在公司遭遇跨國文化沖突的背景下，提出灰度管理哲學，主要是實現管理上的開放、妥協和寬容。灰度，就是黑白的中間地帶。任正非認為堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反，妥協是對堅定不移方向的堅持。為此，華為走向世界舞臺后提出“三個必須破除”：破除狹隘的民族自尊心，破除狹隘的華為自豪感，破除狹隘的品牌意識。正因為管理的與時俱進，支撐了華為的發展需要。
最后，談幾點啟發。
成功沒有秘密。看完《華為三十年》《馬云的人生哲學》，突然覺得成功沒有秘密。任正非所學所用的，我們每天也都在學在用；馬云的人生哲學，大多也離不開共同愿景、擁抱變化、用好人才、打造團隊、服務客戶，等等。這些理論都是古今中外知識的演變，隨便找本書上都能學來。現在，我才理解了古人“半部論語治天下”的深刻涵義。既然半部論語能治天下，那治個公司也就頂多用幾句。我感到，成功的關鍵是選準目標、說干就干、邊學邊干、靈活的干、致死在干。
成功不能復制。萊布尼茨說，天下沒有相同的兩片樹葉；赫拉克里特斯說，人也不能兩次踏入同一條河流。成功也一樣，沒有一模一樣的成功。俗話說，貓有貓道，狗有狗道。每個人謀求成功，都需要因人制宜、因勢制宜、因時制宜、因事制宜、因地制宜。只要“宜”對了，或者大致正確了，你就會無限的接近成功。
成功可以綁定。世界上絕大多數人是平庸的，當你沒有開創引領的本事的話，我們所能做的就是，把自己與有望成功的集體或者個人捆綁在一起。這需要你有足夠識人的慧眼。也有笨辦法，就是誰學習最優、品行最好、素質最高、擁護的人最多、家族勢力最大，你就鎖定目標，綁定在一起。上了一條船，船到達對岸，你也就過河成功了。歷史上，周倉綁定關羽，李逵綁定宋江，顏回及同學綁定孔子，等等。查了一下，還真有這個成語——附人驥尾，比喻依附他人成功。漢王褒《四子講德論》：“附驥尾則涉千里，攀鴻翮則翔四海。”顏淵雖篤學，附驥尾而行益顯。哈哈，總有些趨炎附勢的感覺，但確實有助于成功。
華為三十年讀后感 篇2
中國通信業四小龍“巨大中華”中，中興通訊和大唐電信早已在國內上市，巨龍則在四處借殼，只有“龍頭大哥”華為一直遠離資本市場。1999年，華為銷售額首次突破百億元，達120億元;2000年飆升到220億元……以后連年攀升，到2015年，已經接近4000億元。如此好的業績，又承受著巨大的資金壓力，那么華為為什么不上市呢?
1998年以前，誰在任正非面前提上市的事情，他就跟誰急，他認為股票純粹是“不務正業”。任正非曾向人民大學金融證券研究所所長吳曉求教授表示：我的公司永遠不會和股票打交道，永遠也不會和證券打交道。據說，中國證監會某負責人曾多次與任正非商議，邀請華為在國內上市，但都被婉言謝絕。
在企業中廣泛流傳著這樣的說法：一直靠自身積累滾動發展的華為從來不考慮上市，因為其自有資金很充裕，根本不需要通過上市去募集資本。華為也時不時有同樣的表示。
第二種說法：華為高層對存在嚴重不規范行為和大量泡沫的中國股市不屑一顧，忽略了上市對品牌塑造、公司治理機制的改善作用。如果在國內上市，可以將員工的股份收集起來成立一個公司，以法人股的身份進入上市公司，但不可以流通。一名華為高層在接受筆者的采訪時稱，華為當初沒有上市的另一個重要的原因是國內股票市場缺乏激勵內部員工的功能。他認為，在當時國家的金融政策條件下，企業上市與否，與公司內部的激勵政策沒有太大關系。在國外，上市公司發行的流通股30%可以留給內部員工，員工股可以上市流通，員工就可以隨著企業的發展而獲利。但是，國內主板市場并無此功能。加之二板遲遲未開，華為就逐漸放棄了國內上市，轉而考慮國外上市。（WwW.g589.com 幼兒教師教育網）
第三種說法：處于通信業鼎盛時期的華為，致力于在國內市場上與海外跨國公司形成競爭態勢，以求得在國內市場上占據有利地勢，華為一步步編織了一張與各地用戶從高層到執行層密不可分的關系網絡。這張網為華為帶來了大量銷售收入，但是也讓華為有太多需要保守的秘密。如果上市，首先要改變的就是遠離公眾、回避媒體的態度，就會使那些秘密公開，這顯然是華為不愿看到的。
最后一個說法是：華為特殊的股權結構非常復雜，國際級券商看了都大喊“看不懂”。多年來，華為為了上市多次嘗試清理股權，但是，無論內部員工持股，還是郵電職工的股份，都已經變成經營模式和資金渠道的重要組成部分，積重難返，強行手術，不免傷筋動骨。但華為公司的干部則不這樣認為，一名華為中層領導稱，華為的分配制度和財務制度都是參照國際知名公司，嚴格按照國際慣例做的，怎么會存在“看不懂”?他指出，2003年，華為的財務報表是由國際上五大會計事務所之一的畢馬威嚴格審計的，如果有什么問題，怎么可能通過?
任正非曾經說過，華為上市的那一天，就是他退休的那一天。全員持股過于分散，華為上市必將導致控制權喪失。員工股份大幅度增值，會導致凝聚力渙散，毀掉團隊競爭力。過去，華為老員工離職，股份按1∶1兌現現金，曾遭致訴訟。華為的股權結構、股東組成、股本金擴張、股份析出，存在很大的隱患。這就是為什么華為能夠成為世界500強，卻不敢輕易上市的根本原因。
華為三十年讀后感 篇3
"華為三十年讀后感"
華為，一個才華橫溢的企業，誕生于1987年。三十年來，它以其創新力和全球競爭力著稱。我在閱讀了關于華為三十年的歷程后，深感震撼和敬佩。在這篇文章中，我將詳細介紹華為三十年的發展歷程，并分享我的感悟和反思。
首先回顧華為創始時期的艱辛，令人不禁佩服創始人任正非的毅力和智慧。當時，華為只有一小部分員工，沒有占有任何市場份額。在艱難困苦的發展歷程中，華為始終堅持以客戶為中心的理念，并不斷推出符合市場需求的產品和服務。這種堅持是他們獲得成功的關鍵。
隨著時間的推移，華為逐漸發展壯大，通過技術創新和市場拓展實現了良性循環。華為致力于技術研發，并在全球范圍內建立了一系列研究中心。他們不斷地推出全球領先的產品，如5G通信技術、智能手機等，為人們的生活帶來了巨大的便利。同時，華為還積極拓展國際市場，將其業務拓展到全球范圍，樹立了中國企業在國際競爭中的地位。
華為的成功不僅源于其不斷創新的精神，還體現在對人才的重視和培養上。華為一直倡導“以人為本”的管理理念，并通過各種培訓和學習機會培養員工的能力和技能。這種注重人才培養的做法，使華為員工具備了應對競爭和挑戰的能力，也為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。
另外，華為一直注重企業文化的建設。他們強調團隊合作、誠信和共享，建立了一種互相尊重和信任的氛圍。這種企業文化的建設對華為員工的凝聚力和士氣起到了積極的推動作用，也為華為的快速發展提供了有力的支持。
華為三十年的發展歷程讓我深受啟發。它不僅向展示了一個創新和競爭力的典范，也給提供了很多重要的反思。創新是企業發展的重要驅動力。華為的成功源于不斷尋求創新，并在技術和市場上取得領先地位。堅持以客戶為中心的理念是企業長久發展的關鍵。只有解決客戶的問題和需求，才能贏得市場和客戶的信任。重視人才培養和企業文化的建設同樣重要。只有通過培養和激勵員工，才能使企業更具競爭力。
在當前激烈的全球競爭環境下，華為的成功經驗對都有很強的啟示意義。無論是作為個人還是企業，都可以從華為的發展歷程中吸取寶貴的經驗和教訓。堅持創新，以客戶為中心，培養人才和塑造良好的企業文化是取得成功的關鍵。華為已經展現了中國公司的實力和競爭力，應該為之自豪，并為自己的奮斗目標努力前行。
通過閱讀華為三十年的發展歷程，我深深地被其堅持不懈的努力和不斷追求創新的精神所感動。華為的成功不僅是中國企業的驕傲，更是全球企業的典范。我相信，只要保持創新和實力，也能夠實現自己的夢想，為社會做出更大的貢獻。
華為三十年讀后感 篇4
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，1987年注冊成立，總部位于中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，并致力于使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業收入成為500強榜首，在“2016中國企業500強”中排名第27位。
我感到，華為能有今天的成就，最大的優勢就是能夠始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以高度穩定和集中統一的戰斗隊士氣沖鋒。這主要得益于任正非軍事領導素質的展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式有效結合的運用。直白點說，任正非其實是從華為組建時6人的班長，一直升任到17萬人的軍團長。
剖析其領導方式，主要有以下幾個方面：
1、靠共同愿景凝聚人。華為的寓意是“中華有為”，暗藏潛龍之志。創建之初，任正非就把做一個世界領先的電信設備提供商作為目標愿景，逢人就傳播這個狂想。人家都稱他“任瘋子”。
2、靠思想教育塑造人。學領導講話，寫學習體會，組織群眾性大討論交流，開展宣誓活動，唱革命歌曲，看戰斗題材影片，學雷鋒、焦裕祿等典型，開展批評和自我批評等等。
3、靠企業文化感染人。任正非認為，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。
4、靠管理制度約束人。華為歷經1年時間起草了《華為基本法》，成為一部公司價值體系和管理政策系統的總綱。
5、靠權力分控駕馭人。任正非牢牢抓住用人權，態度很明確，“沒有控全就沒有必要分權”“永遠都實行中央集權”“文化是分權的基礎，沒有認同感就不能分權”。對于不接受其意志的，中高級干部直接削弱和剝奪其權力;對于普通員工和工程師，采取“不整人、不提拔”。一些老員工則號召“內部創業”，給予其大力支持離開公司創業。可以說是“無情下崗，有情安排”。
6、靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，說到做到，身先士卒，在公司威望很高。無論在崗的還是離開的都評價很高，說他“發自內心希望別人好”“處理問題公平公正”“很夠意思”。
看到這，大家也許覺得這一套東西太過熟悉。沒錯，就是部隊的教育管理。
這里還有一個社會普遍關注的問題：“華為為什么不上市?”華為是100%由員工持有的民營企業。股東會是公司最高權力機構，股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非。如果公司上市，直接會影響到任正非的權力掌控。員工股份大幅增值，會導致凝聚力渙散，毀掉團隊競爭力。
