極致服務讀后感 篇1
華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰斗力的根本所在。
任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業閉環。所以客戶的認知、認可是整個經濟循環的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中后臺職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，優化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客戶為中心》里有段描述很為貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”了解客戶痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現。
薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客戶的需求是公司可持續發展的必由之路。
極致服務讀后感 篇2
前不久，一位安徽山區的農民給筆者所在刊物打來電話，稱買的一臺常林手扶拖拉機有故障，盡管過了三包期，山東常林仍然提供了完善的服務，用戶非常滿意。筆者認為，這是山東常林實踐“以客戶為中心”的真實體現。作為全國最大的手扶拖拉機制造商，山東常林一年要生產近20萬臺手扶拖拉機，不出故障是不可能的，重要的是企業對待用戶的態度、對待問題的態度。
以客戶為中心，說到容易做到難。
有些企業在宣傳時常把客戶是上帝掛在嘴上，可一旦遇到產品出現問題，潛意識里就是用戶有問題，開口閉口用戶不會用、操作不當、用戶難纏，即使是自己機器本身的問題，也推卸給用戶。如果就是用戶不會用、操作不當，很大一部分錯誤也在于你——沒有給用戶進行售前培訓;說用戶難纏，其實這種用戶非常少，一個農民與企業相比力量微乎其微，不是利益受損嚴重或逼得沒有辦法，誰愿“纏”你這財大氣粗的企業?國人大多有息事寧人的心理，農民更是非常淳樸，即使是機器問題，你替他解決了，他還反過來非常感激你、甚至于拿出上等酒菜在家招待你。
勢易時移，變法宜矣。著名營銷學家羅蘭?拉斯特(Roland T.Rust)認為，時代變了，以前消費者與消費者之間、消費者與商家之間無法進行深入的交流互動，消費者對自己使用的產品和服務也沒有多少發言權。時至今日，商家和消費者之間的互動越來越強，企業要在這樣的環境里進行競爭，就不能只著眼于營銷產品、促成交易，而是要盡最大努力，實現客戶終身價值的最大化。這就意味著，產品和品牌必須服從于企業長期的客戶關系。要做到這一點，企業需要轉變理念，改變戰略和組織結構，市場營銷部門更是要脫胎換骨。首先，企業應該更加關注客戶的利潤貢獻率，相對弱化對產品利潤率的要求。其次，企業應該更加關注客戶的終身價值，而不要那么看重當前的銷售額。第三，企業應該把關注點從品牌資產轉移到客戶資產上來，也就是說，把關注點從品牌具備的價值轉移到客戶終身價值的總和上來。第四，企業應該更加關注客戶資產份額，即公司客戶群的價值除以市場上客戶總價值所得到的結果，而不要那么看重公司當前的市場銷售份額。
以客戶為中心，對于企業來說，首先是要老老實實地做好產品與服務，這也是塑品牌、培育用戶忠誠度的基石。近年來，一些企業急欲搶食農機補貼的蛋糕，產品急急上馬，結果在市場上出現很多故障，給農民帶來麻煩。當然，不出毛病也不現實，這就要求企業有充分的售后人員、零配件供應等，以提供及時的服務。農忙季節寸時寸金，如何快速反應、及時給用戶維修和維護到田間地頭，這給企業在人員、技術、配件、資金、通訊等方面都提出了挑戰，需要認真應對。
每個企業的資源都是有限的，如何把有限的資源用于對用戶忠誠度的培育、提升客戶資產，最關鍵是要見行動、而不是僅僅停留在口頭上。
極致服務讀后感 篇3
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的?西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業。
這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，并受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位?為什么要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。
其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
極致服務讀后感 篇4
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡短的要求以后，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以后，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。
從以上現象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的`合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
極致服務讀后感 篇5
通過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現出了華為的深謀遠慮。
絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。
我們的存在價值是為服務客戶！但凡懂客戶價值的企業都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要性。
企業的長期戰略本質是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者而展開的。以客戶為中心，這是貫穿華為業務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務好客戶，關注我們的'合作伙伴、下游貿易商、飼料企業的利益，實現雙贏。
企業的可持續發展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶服務應該貫穿于公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期發展。
華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判”。“以奮斗者為本”作為核心價值的一部分，是以“以客戶為中心”為基本前提，也是其中最重要的內容，是企業存在的根本要素，如果失去了這個基本前提，不管怎樣努力可能都沒有意義，就像任正非所說，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快對于一個企業或者組織都是沒有意義的，因為它不創造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是企業所有價值的來源，才是企業生存運行活下去的動力源泉。
以客戶為中心，為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，也因此憑借客戶成就了華為。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此客戶的需求就是企業發展的源動力。以客戶的需求為導向，哪里有需求，哪里就有企業；一旦企業偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，也會慢慢被客戶拋棄、被市場遺忘。華為靠著30年持續的艱苦奮斗和執著追求，始終如一的踐行著他們認定的華為價值觀，最終成就了今天的輝煌。
資源會枯竭會被代替，唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。作為石油企業也同樣如此，中石化35年來始終堅持不忘初心，以客戶為中心，把“為美好生活加油”作為企業使命，秉持對石油品質的負責，讓“中石化”品牌逐步成為客戶心中放心油品的代表。面對需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我們也在不斷根據客戶的需求，保持油品品質不變的情況下，向新能源領域進軍轉型。因而我堅信像華為、中石化這樣有責任有擔當，不忘初心，牢記使命，堅守理想信念的企業一定會在與客戶共同成長的過程中實現企業的長遠可持續發展，永遠的活下去。
極致服務讀后感 篇6
“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華為業務管理的主線。
為客戶服務是公司存在的唯一理由。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客戶價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客戶頭上。客戶并不傻，心甘情愿為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。
從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨著匯福、中儲糧盤錦項目的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場信息準確、產品和售后服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售后服務。在營銷、生產并重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘余思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同為客戶服務。只有這樣才能真正地做到以客戶為中心。
要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對設備進行技術升級改造，引進先進的生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理并不等于與開發市場、維護客戶對立起來。面對競爭，占領市場、維護客戶和精細化管理并不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客戶的'角度思考問題，多為客戶創造長期價值，增強與客戶之間的黏性，形成長期的利益共同體。
只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優質創新產品和售后服務來為客戶創造價值以及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。
