微軟的秘密讀后感
2024-05-25 微軟的秘密讀后感
最新微軟的秘密讀后感。
現代精神世界的匱乏需要閱讀來予以補足，在看完作品之后感到受益匪淺，忽然懂得了更多道理。?寫讀后感有助于我們發現和分析文章中的問題和深層含義。您可以在以下資源中找到跟“微軟的秘密讀后感”相應的資料，想知道更多請關注我們的官網！
微軟的秘密讀后感(篇1)
半個學期的時間閱讀了四部作品，分別是《夢想金山》、《borland傳奇》、《軟件開發的科學與藝術》和《微軟的秘密》，使我受益良多，其中，《微軟的秘密》最使我著迷。
盡管十多年過去了，《微軟的秘密》卻沒有被歷史丟進垃圾堆，它仍是解析微軟內部的密碼之一，被許多國家翻譯再版，這除了歸功于兩位作者當時40多次的深入采訪，也得益于他們獨特而專業的分析能力。作者在序言里特別提到，盡管本書是由他們兩人撰寫完成，但在寫作過程中，“我們也收到了不同階段的產品的具體說明書樣本，還有為產品設計和實施而準備的訓練材料，有關工具（用于編寫其他軟件的特殊軟件程序）的文件，測試計劃，客戶問題報告和一份內部職員調查表。”可以說，《微軟的秘密》一書盛銷不衰的原因正是在此：
微軟王朝核心成員通過他人手中完成的研究報告。有人說，讀了《微軟的秘密》，對你而言，微軟就沒有了秘密。
書中多次談到如何決定產品的優先級。當產品面臨許多特性時，不管我們是想全部完成還是只完成其中的一部分。從scrum開發的角度來看，解決方案非常清晰。
我們每月甚至每兩周收集一次項目的需求，然后對需求進行綜合評估，以確定下個月需要完成那些功能或項目。如果我們把不重要、或者把當前緊急的項目給擱下了，事后上峰review項目進展的事后，肯定會追究責任的。但這種優先級也有缺點，比如有些東西可以改善用戶體驗，但并不重要，很難安排。
這也是為什么big**的用戶體驗有時會緩慢提高的原因。
微軟總是處于被聲音包圍的位置，聲音或是指向“用極短時間躋身一流企業的陣營”，或是“發家路上充滿心機和投機”，但是微軟顯然不在意這些，他們總是微笑著說“希望讓人們了解微軟取得的進展”，所以書里含有對微軟內部運作機制和市場營銷手段的大篇幅**和分析。微軟使用的許多管理方法并非首創，但卻是“將其使用得非常行云流水的”，其中尤為人稱道的，是微軟使用的產品開發和小組管理的方法——同步協調、兼求穩定過程。在產品開發方面，同步穩定的流程模式使微軟能夠在創業初期升級結構松散的小團隊模式，從而相對快速、廉價地建立一個復雜的軟件系統。
許多公司和團隊的共同問題是，為了在短時間內完成復雜的工作，需要建立大型團隊，然后他們將面臨管理問題。微軟采取多種措施限制產品的規模和范圍，使項目小型化，并根據產品任務劃分不同的部分，每個部分由不同的人員負責。這一改變使微軟迅速度過了“軟件作坊”的過程，很快步入王朝時代。
有幸讀到這篇文章后，我想到了以下幾點：
1、成功是不能復制的。
首先，對蓋茨來說，沒有人能比他更聰明。他在高中二年級自學了百色語，14歲的時候，他可以和艾倫·保羅一起編寫和測試計算機程序來賺錢。很少有人能比得上他從最好的學校退學的勇氣。至于其商業頭腦，在公司的發展中更是體現得淋漓盡致。
其次，從公司的組織來看。微軟是人才的聚集地，是聰明人的俱樂部。3%！
微軟只錄用最頂尖的人才。這是微軟的雇人原則。對于，網羅這么多的頂尖人才，非得有巨大的財力不可。
微軟招的人必須既懂技術又善于經營的精明人士。
最后，微軟成立于互聯網剛剛起步之時，其他主要企業主要生產硬件，如ibm、蘋果等。軟件行業是一片藍海。而現在，各種軟件公司正在“大規模廝殺”，進行著激烈的競爭。
雖然，微軟的其他優勢，比如讓各部門專家自行定義其技術專長并負責招聘專業人員，員工邊干邊學的導師制，利用大規模**和簽署專屬合同確保公司的產品成為行業標準等高招可以學習，但以上的三點無論如何是不可能復制出來的。
2、永遠沒有最好的組織。
微軟雖然組織很活躍，沒有官僚主義。看似是一個完美的組織。但也有一些弊端。
首先，中層管理者不足。微軟喜歡把開發人員提升到經理的位置，這主要是基于他們的技術能力和成就，而不是他們的管理能力。而且，在上世紀**十年代，隨著快速發展，非常年輕的開發商也可以承擔非常重要的責任。
中層管理人員短缺是一個嚴重的問題，因為幾乎任何一家公司的中層管理人員都是整個組織有效運作的中堅力量。
其次，就是比爾蓋茨的明星效應太強。
最后，微軟產品部們的相互依賴性日益增強，可能會削弱它們的市場關注度。
3、實現大而不倒，大而不傲是有可能的。
首先，小團隊管理使微軟能夠有效地工作，盡管它的人口眾多。根據產品特征劃分的原則，項目可以將產品任務劃分為多個環節，每個環節由少數人負責。每個小團隊通常由一個程序經理和3-8個開發人員組成，由一個功能團隊領導組成。
同時，同步穩定方法、日常建設、發布日確定等諸多系統也促進了小團隊的高效工作。
其次，微軟正試圖建立一個學習型組織，并通過不斷的自我批評、反饋和分享來改進它。后分析、過程審計和pss都是這些努力的結果。同時，“向未來出擊”的戰略也鞭策著微軟不斷前進。
4、贏得市場不能只靠營銷或專心生產產品。在這方面，微軟的做法是很值得稱道的。如：
（1）盡早進入演變中的大市場，或者用“好的”產品刺激新興市場以建立行業標準。
（2）不斷完善新產品，定期淘汰舊產品。與其被競爭對手的產品打敗，不如淘汰自己的產品。
（3） 采用大規模**和簽訂獨家合同，確保公司產品成為或繼續成為行業標準。只有通過大規模的銷售，我們才能提供只有價廉的軟件。史提夫鮑爾默說過：
“軟件行業屬于固定成本的產業。所以規模銷售代表了一切，因為你可以將固定成本分散到更大的范圍。”微軟通過向硬件公司出讓廉價授權、**銷售、拓展海外市場等手段極大的促進了其規模銷售。
總體而言，國際市場產品復雜度將提高3%-5%。然而，相比之下，市場規模至少可以翻一番。因此，微軟目前40%以上的收入來自海外市場也就不足為奇了。
（4） 充分發揮標準**商的優勢，推廣新產品及相關產品。
（5） 整合、拓展、澄清產品，進入新的大眾市場。依靠信息高速公路，微軟在新的大眾市場取得了巨大的成功。
盡管這本書中的觀點是十多年前寫的，但它所提出的微軟的弱點仍然值得深思。首當其沖的就是蓋茨本人，雖然不可能打上“敗也蕭何”的標簽，但他確實是微軟關鍵的一環。當你讀到《微軟的秘密》中記錄的種種缺陷，進而比較蓋茨離開后的微軟，會不得不佩服十多年前微軟人的自省能力，而反壟斷規則和市場強制力量或許才是他們給出的，阻止微軟做出“越矩”行為的方法。
微軟的秘密所揭示的微軟開發過程最終在自動測試和日常構建中得以實現。這是所有微軟軟件開發的基本框架，自動測試和日常構建與軟件體系結構密切相關，但當軟件最終交付時，它可以被完全刪除。它有點像加工機械。對于最終用戶來說，這個系統并不明顯。
不過自動測試和單元測試是和軟件工程在設計過程和實施過程中是密不可分的。自動測試和每日構建的基石是項目分解，而項目分解的基石是程序經理。微軟提出的4個小時到3天的分解單位是也許另有目的，程序經理分解的任務也許牛人4個小時就搞定了而普通的程序員需要3天，這解開了一個困惑就是微軟的普通開發人員的時間是自己確定的。
自動測試和每日構建是大規模軟件開發中質量控制的基石，這點才最為重要的也是我們軟件工程苦苦求索的部分。所有產品級軟件開發最終目的是要做出一個質量可靠的產品給用戶。方法也許很簡單但顛覆我原來對軟件工程認識，現在寫軟件要想想，再想想，自己做自己的程序經理。
微軟的秘密讀后感(篇2)
2009年《程序員》雜志的公開調查，78.8%的中國it企業的研發團隊小于20人
《微軟的秘密》的寫作方法很醒目，從組織結構和崗位職責到產品戰略、產品設計、產品開發、產品測試、產品發布、產品總結改進，完成了一個產品的全過程循環。
在公司管理方面依靠既懂技術又善經營的精明人士
●在公司結構方面組建職能交叉的專家小組
●在市場競爭方面不斷推出新的產品并創建行業標準
●在定義產品時通過改進產品特性不斷創新
●產品開發和生產過程中的所有工作并行進行，并經常協調，以保持同步
●通過自我批評、信息反饋和交流不斷進步
●抓住機遇、迎接挑戰、向未來進軍
――通過自我批評，信息反饋和交流而力求進步
系統的從過去和當前的研究項目與產品中學習。
鼓勵使用量化衡量標準和基準進行信息反饋和改進。
視客戶的支持為產品的一部分和進步依據。
促進各產品組之間的聯系，實現資源共享。
無論何時，好企業都會對生產過程和產品吹毛求疵，以求從過去的成功中獲得經驗，從失敗中吸取教訓，對自身行為制定標準、進行衡量，再廣泛地研究客戶；并且，他們試圖促成不同組織部門間更普遍地相互合作，共享構件，并交流產品與生產過程的知識。
我們相信，該公司正在不懈努力（盡管還不夠）建立一個更有凝聚力的組織。
而微軟的各組卻在事后
檢查與項目審計兩方面都做到了制度性管理。和眾多軟件制造商及服務業企
與業界一樣，微軟在全面衡量產品開發過程中的所有要素后，力求更加有效
管理和避免過度官僚化之間尋求一種平衡。當然，這種衡量與那些中央處理
世界領先的計算機和微型計算機軟件制造商并不完全相同，如ibm、hp或日本
計算機制造商。不管怎樣，微軟正在培養一種習慣，即對其發展過程中的關
鍵因素進行數量化測量。而經理們正是使用這些資料做出關鍵決策的——例
如，何時推進某一個研究項目，或何時發布一個產品。他們還在創造一些用
來評判績效的標準，從而推動進步。
鼓勵各組寫事后分析報告，至少就項目進展開會討論，實施過程審計以幫助各組分析和解決問題；又組織起正式的休假會活動，屆時有關重要人士會就軟件開發與質量控制的相關問題相互切磋；再就是在相同職務的人員間極力搓合一些非正式會談以鼓勵知識共享。這些努力彌補了微軟公司另一慣例的缺憾，即所謂“自食其果”——內部率先使用微軟的產品和工具，以直接體驗它們對顧客的好（或糟糕）的程度。穆爾還開始設法制定公司各組的評估標準,這個理想現已為全公司所強調和追求。
1：系統的從過去和當前的研究項目與產品中學習。
(1) 事后分析報告，事后分析討論會
重點：高水平的參與和閱讀使gpt的人習慣于自我批評。
間隔：3-6個月
內容：負責各產品的程序管理、開發、測試、產品管理和用戶培訓的主要人員分別編寫，
（2）描述性資料，涉及成員（按職能分的小組規模、工作天數），產品（編碼規模、與前一版本的比較、所用語言、生產出的平臺和語言版本），質量（每1000 行編碼的錯誤數、在四個等級中的錯誤程度、按產品領域分的錯誤類型、發現和修正錯誤的記錄、由上一項目遺留下來的以及新產生的錯誤數目），進度表（實際的以及計劃的階段和出品日期）以及過程（比如所用工具、涉及到與其他組及提供產品附件的外部供應商的合作問題）。
方法：起草文檔，然后讓團隊成員添加注釋。最好把文件定稿，發給相關人員，召開分析會。
（2）過程審計
重點：實施不定期過程審核，特別是在項目進展困難時。
時間：集中力量一周時間
內容：查閱資料，盡可能多的與項目成員交談，并試圖鑒定他們什么地方表現不錯及哪里可能做得更好。找出一個過程典范以促使小組的工作更為成功；并且，對于核心的項目人員他還會寫成文稿或口頭上予以詳細信息反饋。
方式：親切引導小組朝著更好的做法邁進。非官僚式的幫助。
（3）休假會
要點：為了方便不同部門之間就手頭的工作交換信息，然后處理一些問題，
時間：每年至少組織一次“休假會”
內容：例如：如何在特殊產品領域更有效地競爭？參與者需要閱讀有關軟件工程和相關領域的經典文獻，討論這些作者的見解以及微軟打算做哪些改進。
領導人物會首先就所讀發言，引導討論。同時：我們也需要就業務單位之間相互配合的改進問題，是“互相依賴”的管理問題：
即當項目的關鍵部件由其他項目開發或從公司外部引進時，如何處理日益嚴重的進度和質量保證問題。
（4）小組間的資源共享
關鍵點：在不太正式的場合，高層一下的其他人更頻繁地交流他們的知識。
時間：定期午餐，博覽會議，每周一次“自帶酒食”午餐會
內容：各小組對各自的產品和趨勢發表意見，交流工作內容
我們借此機會討論不同的代碼領域，這對正在學習該產品的新人員是有益的，并使自己熟悉有經驗的開發人員，他們通常可以填補某些更改和領域中的空白。有時，開發員還會就有關代碼的細節問題發行備忘錄。
2 鼓勵使用量化衡量標準和基準進行信息反饋和改進。
（1）測量標準的類別
·質量-包括錯誤檢測和每日每周修改率；錯誤嚴重性；錯誤
錯誤解決；錯誤組分析；每1000行源代碼中發現的錯誤；實驗室使用結
結果；使用中的客戶滿意度；客戶使用中出現問題的頻率。
·產品-包括功能類型和編號；按源代碼行、字節和可執行文件
考慮產品大小的行文件字節；兩個版本之間產品大小的變化；代碼
重用程度；進程和內存使用；代碼的測試范圍。
·過程-包括要素團隊規模；估計和實際要素、階段和
產品發布完成日期；進度延遲程度；各階段完成情單；發現
錯誤的有效方法。
―――建立一套測量標準
舉例：一級錯誤比重呈下降趨勢。
（2）以測量標準為基礎的過程改進
（3）以過程為中心（而非以產品為中心）的事后分析
3 視客戶的支持為產品的一部分和進步依據
除了盡力從內源——公司項目——多加學習外，微軟最近還千方百計地從外源學習：即它的數以百萬的客戶們。客戶可能成為信息的無價源泉。
4：促進各產品組之間的聯系，實現資源共享
2 ：管理創造型人才和技術
順序型的過程也不利于促進頻繁的產品構造，如果一個項目是創造一種全新的，毫無已有特性基礎的產品，這
個小組通常會采用一種混合的開發方式。開始的時候它采用較為傳統的順序
型步驟；而一旦特性的第一部分完成了，小組就會迅速轉向一種經常構造過，
原則1：在一個并行組中工作，但是保持同步并每天調試日常構建過程。
無論單個開發員多久向源代碼記錄一次他的改變，一個專門指定的被稱為項目“構造主管”的開發員每天都要運用源代碼的主版本生成產品的一個
完整的構造。
（1）每日構造——保持小組之間協調的嚴格法則
（2）保持與產品的每日“同步化”:
每日構造過程保證了所開發產品的基本功能在絕大多數
時間里運行良好。為了確保這種高度的穩定性，微軟希望開發人員每天都進行同步
化和融合（但不一定記錄）他們的源文件
（3）構造暫停
每天下午，施工主管開始使用源代碼的中央主版本來控制產品
要構造。他通常要等到構造成功之后才回家；所得到的版本即這一產品的每
日構造。各組通常都對暫停構造的人施以懲罰。在應用軟件組，由有罪的人來擔
任構造主管的職務。
（4）盡量縮短總的構造過程.
windows 3.1、windows nt和ms-dos在其開發周期的早期階段按月和每周構建，然后在發布前的幾個月每天構建。
我們之所以獲勝，是因為我們總是處于一個有產品可推出的狀態。
“培育”而不是設計軟件 － 原型法創建軟件。
原則三：在同一個開發場所使用一種共同的開發語言
單一場所開發，c 程序語言，“匈牙利語”命名的慣例，支持項目的通用工具
原則四：在構造產品的過程中持續測試產品
由于太多的軟件開發人員強調在開發周期結束時進行產品測試的重要性，因此糾正錯誤可能非常困難和耗時。
快速測試
促使每日構造過程有效運作的一個關鍵工具是一套被稱作“快速測試”
的高度自動化的測試。當一個開發員完成了一項新特性而尚未把源代碼改變
當記錄源文件的主版本時，他構建了產品的私有版本（見表5.1
描述的每日構造過程的步驟7）。然后他在其私人版本上執行快速測試。
每周測試版本在開發階段，每周一次，開發人員提供產品的每日構造以供測試
組。這種“每周測試版本”傾向于使用調試版本，因為這種版本中的方便之
處如斷言可以更快反映出問題。當項目接近出品日期時，開發員的每周版本
會更多是產出版本（它不包括調試代碼的數千條額外條碼）而非調試版本。
內部使用和自產自用
原則五：使用度量數據來決定重大的階段成果和產品的發布
我們認為產品開發是微軟所有事業的中心，公司的存亡和盛衰關鍵在于新產品。
第五，微軟并不要求對項目開始時所提出的每個特性構件都完成并完
善。相反，尤其是在應用軟件產品中，微軟設置了時間及人員的限制，然后
制定出除去最嚴重錯誤的目標。各小組將會把他們在前次項目中不能完成的
特性構件等到下一次產品發布時再添加進去，或者消除上次他們沒有發現或
無法消除的不太嚴重的錯誤。這樣，微軟就避免了一種常見的困境，即陷于
永無止境的修改，添加特性及消除錯誤的死循環中。別的軟件公司也采用多
次發布周期，包括處在每年或經常進行“式樣改進”行業中的公司。但是微
軟卻在這種開發和營銷方式上更上了一層樓。它甚至想出了年度軟件式樣改
進的絕妙主意——從而也有了windows 95 和office95 這些名稱。（當然，
假如微軟沒能精確地測定出進度表的話，這種每年出新款式的策略也會起副
作用。把年份加入名稱之中也產生了在某一年內完成的額外壓力。）
1 ：建立 β測試基地－ 我們需要與一些關系客戶，或者我們稱之為“關系”客戶，進行合約簽訂，保證其不會對軟件產品進行泄密，把軟件交給他們進行
β測試。這樣也有助于我們了了解客戶的感受。
微軟人士：“我們花費更多時間去弄明白怎樣從小處著眼去想、去做，而不是好高騖遠，一味求大。”
微軟的秘密讀后感(篇3)
在有幸拜讀這本著作之后，我想到了以下幾點：
1 成功是不能復制的。
首先，對蓋茨來說，沒有人能比他更聰明。他在高中二年級自學了百色語，14歲的時候，他可以和艾倫·保羅一起編寫和測試計算機程序來賺錢。也很少有人比得上他的魄力，毅然從最好的學校輟學。至于其商業頭腦，在公司的發展中更是體現得淋漓盡致。
其次，從公司的組織來看。微軟是人才的聚集地，是聰明人的俱樂部。3%！
微軟只錄用最頂尖的人才。這是微軟的雇人原則。對于，網羅這么多的頂尖人才，非得有巨大的財力不可。
微軟招的人必須既懂技術又善于經營的精明人士。
最后，微軟成立于互聯網剛剛起步之時，其他主要企業主要生產硬件，如ibm、蘋果等。軟件行業是一片藍海。而現在，各種軟件公司正在“大規模廝殺”，進行著激烈的競爭。
雖然，微軟的其他優勢，比如讓各部門專家自行定義其技術專長并負責招聘專業人員，員工邊干邊學的導師制，利用大規模促銷和簽署專屬合同確保公司的產品成為行業標準等高招可以學習，但以上的三點無論如何是不可能復制出來的。
2 永遠沒有最好的組織。
微軟雖然組織很活躍，沒有官僚主義。看似是一個完美的組織。但也有一些弊端。
首先，中層管理者不足。微軟喜歡把開發人員提升到經理的位置，這主要是基于他們的技術能力和成就，而不是他們的管理能力。而且，在上世紀**十年代，隨著快速發展，非常年輕的開發商也可以承擔非常重要的責任。
中層管理人員短缺是一個嚴重的問題，因為幾乎任何一家公司的中層管理人員都是整個組織有效運作的中堅力量。
其次，就是比爾蓋茨的明星效應太強。
最后，微軟產品部們的相互依賴性日益增強，可能會削弱它們的市場關注度。
3實現大而不倒，大而不傲是有可能的。
首先，小團隊管理使微軟能夠有效地工作，盡管它的人口眾多。根據產品特征劃分的原則，項目可以將產品任務劃分為多個環節，每個環節由少數人負責。每個小團隊通常由一個程序經理和3-8個開發人員組成，由一個功能團隊領導組成。
同時，同步穩定方法、日常建設、發布日確定等諸多系統也促進了小團隊的高效工作。
其次，微軟正試圖建立一個學習型組織，并通過不斷的自我批評、反饋和分享來改進它。后分析、過程審計和pss都是這些努力的結果。同時，“向未來出擊”的戰略也鞭策著微軟不斷前進。
4贏得市場不能只靠營銷或專心生產產品。在這方面，微軟的做法是很值得稱道的。如：
（1） 盡早進入演變中的大市場，或者用“好的”產品刺激新興市場以建立行業標準。
（2）不斷完善新產品，定期淘汰舊產品。與其被競爭對手的產品打敗，不如淘汰自己的產品。
（3） 通過大規模推廣和簽訂獨家合同，確保公司產品成為或繼續成為行業標準。只有通過規模銷售，才能提供物美價廉的軟件。史提夫鮑爾默說過：
“軟件行業屬于固定成本的產業。所以規模銷售代表了一切，因為你可以將固定成本分散到更大的范圍。”微軟通過向硬件公司出讓廉價授權、**銷售、拓展海外市場等手段極大的促進了其規模銷售。
總體而言，國際市場產品復雜度將提高3%-5%。然而，相比之下，市場規模至少可以翻一番。因此，微軟目前40%以上的收入來自海外市場也就不足為奇了。
（4） 充分發揮標準供應商的優勢，推廣新產品及相關產品。
（5)整合、擴張，并清晰化產品以進入新的大眾市場。依靠信息高速公路，微軟在新的大眾市場取得了巨大的成功。
盡管這本書中的觀點是十多年前寫的，但它提出的微軟的弱點仍然值得思考。首當其沖的就是蓋茨本人，雖然不可能打上“敗也蕭何”的標簽，但他確實是微軟關鍵的一環。當你讀到《微軟的秘密》中記錄的種種缺陷，進而比較蓋茨離開后的微軟，會不得不佩服十多年前微軟人的自省能力，而反壟斷規則和市場強制力量或許才是他們給出的，阻止微軟做出“越矩”行為的方法。
微軟的秘密所揭示的微軟開發過程最終在自動測試和日常構建中得以實現。這是所有微軟軟件開發的基本框架，自動測試和日常構建與軟件體系結構密切相關，但當軟件最終交付時，它可以被完全刪除。它有點像加工機械。對于最終用戶來說，這個系統并不明顯。
不過自動測試和單元測試是和軟件工程在設計過程和實施過程中是密不可分的。自動化測試和日常構建的基石是項目分解，而項目分解的基石是項目經理。微軟提出的4個小時到3天的分解單位是也許另有目的，程序經理分解的任務也許牛人4個小時就搞定了而普通的程序員需要3天，這解開了一個困惑就是微軟的普通開發人員的時間是自己確定的。
自動化測試和日常構建是大規模軟件開發中質量控制的基石，是我們軟件工程中最重要的組成部分。所有產品級軟件開發的最終目標是為用戶提供可靠的產品。方法也許很簡單但顛覆我原來對軟件工程認識，現在寫軟件要想想，再想想，自己做自己的程序經理。
微軟的秘密讀后感(篇4)
半個學期的時間閱讀了四部作品，分別是《夢想金山》、《Borland傳奇》、《軟件開發的科學與藝術》和《微軟的秘密》，使我受益良多，其中，《微軟的秘密》最使我著迷。
盡管十多年過去了，《微軟的秘密》卻沒有被歷史丟進垃圾堆，它仍是解析微軟內部的密碼之一，被許多國家翻譯再版，這除了歸功于兩位作者當時40多次的深入采訪，也得益于他們獨特而專業的分析能力。作者在序言里特別提到，盡管本書是由他們兩人撰寫完成，但在寫作過程中，我們也收到了不同階段的產品的具體說明書樣本，還有為產品設計和實施而準備的訓練材料，有關工具（用于編寫其他軟件的特殊軟件程序）的文件，測試計劃，客戶問題報告和一份內部職員調查表。可以說，《微軟的秘密》一書盛銷不衰的原因正是在此：微軟王朝的核心們透過他人之手來完成的研究報告。有人說，讀了《微軟的秘密》，對你而言，微軟就沒有了秘密。
書中多次談到如何決定產品的優先級。當產品面對非常多特性的時候，我們究竟是要全部完成還是只完成一部分。從scrum開發來說，解決方案非常明確的。我們每個月甚至每兩周收集項目的需求，然后對需求做綜合的評價，決定未來一個月需要完成那些特性或者項目。如果我們把不重要、或者把當前緊急的項目給擱下了，事后上峰review項目進展的事后，肯定會追究責任的。不過這種優先級排定也有弊端，比如一些可以改進用戶體驗，但是不重要的事情，很難排上日程。這也是大網站某些時候用戶體驗改善慢的原因。
微軟總是處于被聲音包圍的位置，聲音或是指向用極短時間躋身一流企業的陣營，或是發家路上充滿心機和投機，但是微軟顯然不在意這些，他們總是微笑著說希望讓人們了解微軟取得的進展，所以書里含有對微軟內部運作機制和市場營銷手段的大篇幅探討和分析。微軟使用的許多管理方法并非首創，但卻是將其使用得非常行云流水的，其中尤為人稱道的，是微軟使用的產品開發和小組管理的方法同步協調、兼求穩定過程。在產品開發方面，同步和穩定過程方式使微軟能夠將創業早期松散結構的小團體方式升級，從而相對迅速且低成本地建立起復雜的軟件系統。許多公司和團隊常見的問題是，為了在較短時間內完成復雜作品，需要建立大型團隊，繼而會面臨管理的問題。微軟采用多種措施來限制產品的規模和范圍，將項目小型化，依據產品任務劃分出不同部分，每個部分再交由不同人員負責。這一改變使微軟迅速度過了軟件作坊的過程，很快步入王朝時代。
在有幸拜讀這本著作之后，我想到了以下幾點：
1、成功是不能復制的。
首先，對于蓋茨其人，沒有人能比的上他的聰明，中學二年級時便自學了BAISIC語言，14歲時就可以和艾倫保羅一起通過編寫和測試計算機程序來賺錢了。也很少有人比得上他的魄力，毅然從最好的學校輟學。至于其商業頭腦，在公司的發展中更是體現得淋漓盡致。
其次，從公司的組織來看。微軟是人才的聚集地，是聰明人的俱樂部。3%！微軟只錄用最頂尖的人才。這是微軟的雇人原則。對于，網羅這么多的頂尖人才，非得有巨大的財力不可。微軟招的人必須既懂技術又善于經營的精明人士。
最后，微軟創立時期正是互聯網剛好起步的時代，其他主要的企業主要是生產硬件，如IBM、蘋果等。軟件行業是一片藍海。而現在，各種軟件公司正在大規模廝殺，進行著激烈的競爭。
雖然，微軟的其他優勢，比如讓各部門專家自行定義其技術專長并負責招聘專業人員，員工邊干邊學的導師制，利用大規模促銷和簽署專屬合同確保公司的產品成為行業標準等高招可以學習，但以上的三點無論如何是不可能復制出來的。
2、永遠沒有最好的組織。
微軟雖然組織很活躍，沒有官僚主義。看似是一個完美的組織。但也有一些弊端。
首先，中層管理者不足。微軟喜歡將開發人員提升到經理的位置，其主要依據是他們的技術能力和成就，而不是他們的管理才能。而且，在80年代到90年代高速發展，以致非常年輕的開發人員也能承擔起了非常重大的責任。中層管理人員的短缺是一個嚴重的問題，因為幾乎任何公司里中層的經理人員都是使整個組織有效運作的中堅力量。
其次，就是比爾蓋茨的明星效應太強。
最后，微軟產品單元不斷增加的相互依賴性，可能會削弱它們的市場聚焦度。
3、實現大而不倒，大而不傲是有可能的。
首先，小團隊管理使得微軟盡管人數眾多，但仍然能高效工作。根據將產品劃分為特性的原則，項目可以將產品任務分為多個片段部分，每個片段部分都由很少的幾個人負責。每個小團隊通常由一名程序經理和3-8名開發人員在腳上一名特性小組小組長組成。同時，同步與穩定法、每日構建、發布日確定等多種制度都促進了小團隊的高效工作。
其次，微軟努力在構建著學習型組織，通過不斷的自我批評，反饋和共享進行改善。事后分析、過程審計、pss等都是這方面努力的結果。同時，向未來出擊的戰略也鞭策著微軟不斷前進。
4、贏得市場不能只靠營銷或專心生產產品。在這方面，微軟的做法是很值得稱道的。如：
（1）盡早進入演變中的大市場，或者用好的產品刺激新興市場以建立行業標準。
（2）不斷完善新產品，定期淘汰舊產品。與其被競爭對手的產品打敗，不如自己淘汰自己的產品。
（3）利用大規模促銷和簽署專屬合同的方法確保公司的產品成為或繼續成為行業標準。只有通過規模銷售，才能提供物美價廉的軟件。史提夫鮑爾默說過：軟件行業屬于固定成本的產業。因此規模銷售代表著一切，因為你可以將固定成本在廣泛的范圍內進行分攤。微軟通過向硬件公司出讓廉價授權、捆綁銷售、拓展海外市場等手段極大的促進了其規模銷售。國際市場的產品復雜度一般會提高3%-5%.但相比之下市場規模卻能至少擴大一倍。因此，微軟目前40%以上的收入來自海外市場這一事實并不會讓人覺得意外。
（4）充分發揮作為標準提供商的優勢以推行新產品和關聯產品。
（5）整合、擴張，并清晰化產品以進入新的大眾市場。依靠信息高速公路，微軟在新的大眾市場取得了極大成功。
書里的觀點雖然寫于十多年前，但它提出的微軟弱點仍然值得思索。首當其沖的就是蓋茨本人，雖然不可能打上敗也蕭何的標簽，但他確實是微軟關鍵的一環。當你讀到《微軟的秘密》中記錄的種種缺陷，進而比較蓋茨離開后的微軟，會不得不佩服十多年前微軟人的自省能力，而反壟斷規則和市場強制力量或許才是他們給出的，阻止微軟做出越矩行為的方法。
微軟的秘密所透露出來的微軟開發過程最后是落實在了自動測試和每日構建。這是微軟所有軟件開發的基礎框架，而且自動測試和每日構建和軟件體系結構密不可分，但在最后交付軟件時卻可以完全刪除。有點類似加工機械對最終用戶來說這套體系是看不見得。不過自動測試和單元測試是和軟件工程在設計過程和實施過程中是密不可分的。自動測試和每日構建的基石是項目分解，而項目分解的基石是程序經理。微軟提出的4個小時到3天的分解單位是也許另有目的，程序經理分解的任務也許牛人4個小時就搞定了而普通的程序員需要3天，這解開了一個困惑就是微軟的普通開發人員的時間是自己確定的。自動測試和每日構建是大規模軟件開發中質量控制的基石，這點才最為重要的也是我們軟件工程苦苦求索的部分。所有產品級軟件開發最終目的是要做出一個質量可靠的產品給用戶。方法也許很簡單但顛覆我原來對軟件工程認識，現在寫軟件要想想，再想想，自己做自己的程序經理。
